皆さんも一度は目にしている、立ってレジ作業をおこなう従業員の姿。「なぜ立ちっぱなしなのだろう」と疑問に思ったこともあるのではないでしょうか。そんな「立ちっぱなし問題」に着目し、同プロジェクトを立ち上げたのは、株式会社マイナビです。

今回は、プロジェクト担当者である、マイナビバイト プロモーションチームの鈴木里彩子さんにインタビューを実施。企画実施の背景から、企業へ導入を促すコミュニケーションポイント、「マイナビバイトが選ばれる理由」となる施策へ昇華できた要因について紐解いていきます。

PRアワードグランプリ受賞『座ってイイッスPROJECT』とは

ーはじめに、PRアワードグランプリを受賞した『座ってイイッスPROJECT』の概要について教えてください。

『座ってイイッスPROJECT』は、アルバイトの働き方改革の一環で「立ちっぱなし問題」に着目したことから、2024年3月にリリースしたプロジェクトです。具体的な内容としては、店舗でのレジ作業など、立っておこなうイメージがある業務に対して、オリジナルのイス「マイナビバイトチェア」を設置してもらっています。プロジェクトを通して「座って働く価値観」の浸透を促し、働き手には快適なアルバイト環境を、雇用側には人材確保や定着のきっかけを提供することを目指しています。

ーどのような背景から企画に至ったのでしょうか？

もともと、マイナビバイトとして、働き方改革に対して何か取り組みをおこなっていきたいと考えていたのですが、どこから始めていけばよいのかと悩み、着手できずにいました。そんななか、当社とお付き合いのある企業の方から、「海外の店舗では、座ってレジ作業をしていたけれど、日本ではなぜ立っているのが当たり前なんだろう。マイナビから施策を打って、日本にも浸透させられないのだろうか」と声をかけていただいたんです。

それを機に、あらためてリサーチをしてみると、欧米では座って働く文化が一定浸透していたり、韓国ではイスの設置が努力義務とされていたりと、海外ではかなり広まっている考え方だと判明。それらの事実から、「立ちっぱなし問題へのアプローチは、あらゆる働き方に対する課題解決への一歩になるのでは」と考え、プロジェクト化することに決めました。そのため、今回の『座ってイイッスPROJECT』は第1弾という立て付けで、これからもアプローチを変えながら、職場の環境改善などには着手していきたいと考えています。

「企業参画」と「生活者接点」の両輪で広がるプロジェクト

企業が導入したくなる2つのコミュニケーションポイント

プロジェクトで開発された「マイナビバイトチェア」

ー今回のようなプロジェクトは、いかにして企業に導入してもらうのかも重要ですが、どのようなアプローチをされたのでしょうか。

意識した点は2つあります。ひとつは、企業側への具体的なメリットを提示したことです。このようなソーシャルグッドな要素がある企画は、想いばかりが先行してしまうと、共感は得られても、具体的なアクションを起こしてもらうところまで、結びつきにくい場合もありますよね。その点などを考慮し、私たちは「求人応募の増加やアルバイトの定着率増加につながる可能性があること」「従業員フレンドリーな企業であると魅せられるため、ブランディングに寄与する可能性があること」など、具体的にどのようなメリットがあるのかを伝えるようにしていました。

もうひとつは、イスを新たに開発したことです。一方的に「アルバイトの人を座らせるようにしてください」というコミュニケーションだと、企業側が考えなければならない負担が増え、導入ハードルが挙がってしまいます。企画当初に調べた範囲だと、“アルバイト専用イス”と謳っている商品はまだなさそうでしたので、パイプ椅子メーカーの株式会社SANKEIさまとともに開発したのですが、そのおかげで企業側にも「導入してくださる場合は、このイスを置いていただくだけで大丈夫です」とハードルを下げた状態でアプローチできました。

ーいち企業ではなく、求職者と採用企業をつなぐ立場である貴社だからこそ、スムーズに進行できた側面もありそうです。

そうですね。その観点は、とても重要だったと思います。たとえば、「座って働いてもいいよね」という話は、いまに始まったことではありません。ただ、それをSNS上で個人が発信した場合、その矛先は企業に向きがちで、「企業が改善しないから」「企業が悪い」という意見が挙がってしまうことも往々にしてあるかと思います。しかし、企業側にも対応できない事情があるものです。私たちは、日々の活動を通して、双方の気持ちが理解できますし、それを踏まえたコミュニケーションができることは、大きな強みだったと感じます。

また、私たちが旗を振ることで、複数の企業と一緒に実施できたこともよかった点だと思います。プロジェクト自体がどれだけ素晴らしいものでも、特に今回のような施策だと、参画してくださる企業がいるか否かは非常に重要です。「他にも色んな企業が賛同してくださっているので、一緒にやりませんか？」という声かけができたことで、企業側も乗りやすい環境を生み出すことができました。その観点でも、導入ハードルはグッと下げられたのではないかと思います。

厚生労働省も賛同！意図的に生活者とのタッチポイントを作る

ー導入先としては、やはりレジ業務が多く発生するような企業が多いのでしょうか？

基本的には、レジ業務への設置が多いですね。ただ、立ちっぱなしの状況が発生する店舗であれば、特にジャンルの制限はしていません。たとえば、飲食店のホールスタッフの方は、お客さんがいる間は動き回っていることが多いですが、業務がない瞬間やお客さんがいない時間帯もありますよね。その一瞬でも腰を掛けられるイスがあれば、職場環境としては大幅な改善になると思うんです。実際に、寿司屋の大将が、カウンター内で使っている事例もあります。

あとは、警備など、ご高齢の方が多い職種でも活用してもらえると思います。日本は、就業者高齢化の社会なので、そこにアプローチできると、仕事の幅や年齢の制限が少し取り払われるのではないかとも考えていますね。ご高齢の方で、社会参画を通じて健康を維持し、働きたいという意欲を持っている方もいらっしゃいますが、そのような方々の仕事の選択肢の幅が増えればいいなと思っています。実は、腰を痛める形の労災が、社会全体で増えているそうなので、そういったファクトとともに、提案する企業のジャンルはどんどん増やしていきたいです。

ー導入初期の段階では、「やはりお客さんの目が気になる」という店舗側のコメントもあったと拝見しました。この課題感を解決するために、なにか施策などは打たれていたのでしょうか。

その点は、私たちとしても当初から課題視していた部分でした。この解決には、プロジェクト自体の認知獲得が重要だと感じていたため、プロジェクト動画を作成してCMとして放映したり、店舗で使ってもらえるチラシやステッカーの配布をしたりしました。まずは、プロジェクトと生活者のタッチポイントを増やすことができればと考えましたね。

実際に配布しているステッカー

また、直接的なアプローチではありませんが、厚生労働省にもプロジェクトに賛同いただき、ホームページで事例として掲載してもらいました。いまはまだ、事業者を中心に広がっている感覚ですが、生活者への浸透にももう少し力を入れていきたいですね。

2025年3月時点で242社での導入！“選ばれる理由”となる施策を目指して

ープロジェクト開始から約1年が経ちますが、導入企業数の増加や生活者からの反応など、どのような変化がありましたか。

導入企業数は、現時点（2025年3月）で242社に上っており、さまざまな企業の方に注目いただいています。一方で、生活者からの反響も、特段ネガティブな声はなく、プロジェクト自体にはおおむね良好な反応を示していただいています。ただ、先述したように、プロジェクト自体を知らなければ、実際にイスに座って働いているスタッフを見て、懐疑的な感情を抱く人も一定数いると思います。まずは、その感情を変えていくためにも、プロジェクト自体の認知度向上は急務の課題だと感じています。

ーその他で感じている成果などはありますか？

「マイナビバイト」のブランディングに寄与していると感じます。実は、プロジェクトの認知者・非認知者で比較すると、当社に対するサービス満足度がかなり異なっており、プロジェクト認知者の方が満足いただけているという結果が出ているんです。

また、このようなプロジェクトは同業他社との差別化になり、マイナビバイトが選ばれる理由にも繋がってきます。プロモーション担当としては、施策を通じてブランドの信頼を引き上げていくことも重要な目標ですが、その部分にはコミットできていると感じますね。生活者は、求人サイト自体にはあまりこだわりがないと思うので、だからこそ付加価値の部分で選ばれるにはどうすればよいのかを、これからも考えていきたいです。

ーさいごに、本プロジェクトにおける今後の展望についてお聞かせください。

プロジェクトとしては、社会的な認知度はまだ浅く、まだまだ伸びしろがある部分ですので、引き続きさまざまな施策を打ちながら、社内外を巻き込んでプロジェクト自体を大きくしていきたいです。また、本施策だけに限らず、マイナビバイトとして職場環境の改善や、「働く」に対するポジティブなニュースを届けていきたいと思います。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

2020年の「冷凍餃子の手間抜き論争」では、「冷凍餃子は手抜きではなく手“間”抜きです」との投稿が大きな反響を呼び、SNSの影響力を改めて認識する契機となりました。さらに、2023年の「冷凍餃子フライパンチャレンジ」では、生活者の声に真摯に向き合い、ギョーザの改良プロジェクトから、フライパンリサイクルを実現。透明性を重視した情報発信をおこないながら、商品改良や共創の形を築いたことで、国内外のさまざまなアワードを受賞しています。

今回は、味の素冷凍食品株式会社マーケティング本部戦略コミュニケーション部PRグループ長の勝村敬太さんにインタビューを実施。同社が大事にするPRの軸やコミュニケーションについてお話を伺いました。

2020年の｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣が社内外に与えた影響

「マス広告」から「PR発想」へシフト。SNS注力の背景とは

PRグループ長 勝村敬太さん

ー貴社は、2019年に広報の組織体制の見直しを図ったそうですが、その背景について教えてください。

当時のマーケティング本部長が、2019年頃から外部企業との情報交換や勉強会を実施し、広告からPRへの転換を図る動きを進めていたことがきっかけです。長年、味の素グループは、マス広告を中心としたコミュニケーションをおこなっていましたが、その考え方を見直してPR発想へシフトしていくために、広報の組織体制を再編。2019年に戦略PRグループを立ち上げ、翌年には「戦略コミュニケーション部」に名称が変わり、広報機能をすべて集約して、社内外の広報業務を担当することになりました。

ーコミュニケーションの観点でいうと、貴社のXアカウントも印象的だと思います。SNSに力を入れ始めたのも、この頃からなのでしょうか。

戦略PRグループを立ち上げた当初、SNSはイベントがある時の情報発信で使用する程度で、あまり積極的な運用ができていませんでした。一方で、SNSによるコミュニケーションは、その頃から生活者に非常に浸透していたため、もっと日常的に当社の主力商品である「ギョーザ」や、企業の取り組み・活動を発信していきたいと考え、まずは公式アカウントを立ち上げました。

ー立ち上げから、どのようなSNS戦略を考えられてきたのでしょうか。

当社は、味の素グループの冷凍食品事業を担う会社であり、企業広報に関しては味の素グループに委ねていたため、はじめは新商品の発表や、キャンペーンなどの情報を発信していました。しかし、そのような情報だけでなく、「味の素冷凍食品」という会社を知ってもらうため、環境対応等の企業活動を、なんとかSNSで伝えられないかと考え始めたんです。

炎上と話題化は紙一重。“リスク”を恐れすぎない対応が社内のPR機運をも高める

「手“間”抜き論争」時の実際の投稿

ーそのような考えのなかで、2020年の｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣に関するコミュニケーションが話題となりました。

まず、2020年に起きた｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣についてですが、この頃はちょうど「ポテトサラダは手作りか惣菜か」という、“ポテサラ論争”がX上で注目されていました。世間でも「手抜き」というテーマに関心が集まっていた時期だったんです。こうした状況下で、「夕食に冷凍餃子を出したら手抜きだと言われた」というXの投稿が話題に。その投稿に、当社のSNS運用担当者が「冷凍餃子は手抜きではなく手“間”抜きです」というタイムリーなリポストをおこなったのが、同論争の発端です。

そのSNS担当者は、家庭では母親としての立場があったため、率直に感じたことを自分の言葉で投稿したそうなのですが、最初は一部批判的なコメントが寄せられ、実は炎上の心配もしていたんです。しかし、「よく言った」「ありがとう」「手間抜きは悪い事ではない」など、ポジティブな反応が増え、最終的には私たちの投稿に共感する声が多数を占めるようになりました。

ー「手“間”抜き論争」は、貴社にとってもかなりインパクトがあったのではないでしょうか。

そうですね。この一件をきっかけに、社内でも「SNSの影響力」を再認識するようになり、PRが企業にとって重要だという機運が高まりました。その結果、社内全体で「広告中心に何かを発信する」よりも、「生活者やステークホルダーに寄り添った情報発信やコミュニケーションが大事」という行動変容につながったのです。

加えて、この事例で学んだのは、「SNSを活用する上では、一定のリスクをしっかり受け入れる必要がある」ということ。炎上とバズることは表裏一体です。炎上を恐れすぎていると、世の中の関心を引きつけるような投稿はできないと、あらためて感じました。

回収数3,520個！「冷凍餃子フライパンチャレンジ」で目指した“共創”の形

「餃子がフライパンに張り付いた」SNS投稿から生まれたきっかけ

ーそのような経緯を経て、社内で広報PRの重要性が浸透し、2023年には「冷凍餃子フライパンチャレンジ」を実施されていました。このプロジェクトは、どのような背景で生まれたのでしょうか。

このプロジェクトは、SNSで「味の素の餃子がフライパンに張り付いた」という投稿を偶然発見したことが始まりでした。当社の餃子は、「水・油なしできれいに羽根つき餃子が焼けます」という触れ込みで販売している商品です。しかし、投稿された写真を見ると、フライパンに張り付いている餃子が撮影されており、直感的に「なぜこういうことが起きたのか」と興味を持ちました。そして、「どんなフライパンを使っているのか見てみたい」という純粋な好奇心と、企業としてきちんと対応しなければならないという責任感から、技術部のギョーザチームに相談を入れ、投稿主にも「フライパンを見せてほしい」と直接コンタクトを取りました。

結局、1か月が経過しても、フライパンは届かなかったのですが、SNS上では「味の素がそこまで対応するの？」という思った以上の反響を呼んでいました。ここで、何の説明もなく終わってしまうのは無責任だと感じ、技術部でフライパンの張り付き問題を再現する試験を実施。その結果を、約1か月後に発表することを決意したのです。しかし、技術部での再現実験は、あくまで社内環境での検証であり、「実際の家庭ではどのようなフライパンで調理されているか」を知ることはできません。ただ、ありがたいことに、その間にも「私のフライパンも餃子が張り付くので送りますよ」という申し出が数件寄せられていたんです。社内でも、「可能なら実際のフライパンを見てみたい」という声が上がり、フライパンを集めることにしました。

実際に集まったフライパン

「送っていただいたフライパンは返却しませんが、代わりに餃子をお送りします」というシンプルなメッセージをSNSで発信したところ、最終的に3,520個のフライパンが集まり、募集当初の予想をはるかに超える反響へとつながりました。

透明性の高い情報発信で生活者からの信頼度を向上

2024年春発売の改良された「ギョーザ」

ーそこから、どのようにプロジェクトを進めていったのでしょうか。

実際に送られてきたフライパンを確認すると、一緒に手紙や付箋、段ボールに直接書かれたメッセージなどが多く添えられていました。その内容は、単なる「焼きにくいフライパン」の話ではなく「思い出の詰まったフライパン」について語るものでした。

「就職で上京する時に親にもらったフライパンで、なかなか手放せませんでしたが、味の素さんの研究に役立つなら、この機会に送ります」「夫が学生時代から使っていて、結婚後もずっと使い続けてきた思い出のあるフライパンです」

こうしたメッセージを読むうちに、フライパンがたくさんの思い出の詰まった“大切なモノ”だと気づき、思わず胸が熱くなりました。それと同時に、企業として期待に応えなければならないと強く感じたのです。そして、この状況を知った他部署の社員たちも興味を持ち始め、次第にプロジェクトに関わる人が増えていき、約半年後の2024年春に、改良を加えた新しい餃子の発売に結びつきました。

最初にフライパンの募集をした際にも、一部のメディアに取り上げていただきましたが、まだ集まったばかりで、これから検証する段階でした。しかし、半年後に改良版の餃子の発売を発表した際には、SNSの投稿から本当に商品リニューアルへとつなげたことに対して、多くのメディアに関心を持っていただき、広く取り上げてもらえるようになりました。この一連の流れは、社内にも良い影響を与え、自社への誇りという形で社員のエンゲージメント向上にも寄与したのではないかと思います。

実際の専用サイト

ー「冷凍餃子フライパンチャレンジ」におけるPRの軸を教えてください。

今は情報を隠す時代ではないので、「冷凍餃子フライパンチャレンジ」では、透明性を持って情報公開することを意識しました。約3,500個ものフライパンを託された以上、どのように活用し、どのような結果になったのかをきちんと報告する責任があると考えたからです。

社内的な事情で公開できない部分もありますが、見せられる範囲はしっかりと公開し、専用サイトや動画を通じて情報発信をおこないました。目指したのは、生活者の課題を受け取り、真摯に向き合いながら改良を進める“共創”の形でしたね。

生活者視点の“永久改良”で選ばれ続ける企業に

ー25年1月には、「冷凍餃子フライパンチャレンジ」から生まれたフライパンを販売していますが、これはどのような経緯で企画・発売が決まったのでしょうか。

大量のフライパンが会社に届いたときから、検証も含めこの先このフライパンをどう扱うべきかをずっと考えていました。研究をしている間、社内では「アルミ製のフライパンをリサイクルして何か作れないか」などのアイデアが次々と出ており、オブジェや記念品…とさまざまな案が挙がっていました。

実際に集まったフライパンの大多数がアルミ製であったことから、資源化することを前提として、「このアルミを使って、もう一度フライパンを作り、多くの人に届けたい」と考えるように。そして、新潟県燕三条にある杉山金属という会社の社長が、この取り組みに共感していただいていると紹介を受け、フライパンに再生することになりました。

今回、私たちはフライパンを販売することはできないので、あくまでリサイクルして再生したものを皆さんの元に戻すことになります。また、リサイクルの過程を経て、新たに生まれ変わる様子をしっかり伝え、より多くの人に資源循環の過程を知ってもらう良い機会だと思いました。そのため、ホームページでリサイクルの過程を紹介するコンテンツを掲載し、さらには、noteで裏話や詳細な情報を発信しています。

ーさいごに、今後の展望について教えてください。

先ほどお話したように、「手抜き・手間抜き」「フライパンチャレンジ」の取り組みを通じて、社内の多くのメンバーがPRの可能性に気づいてくれました。そのおかげで、今私たちがおこなっている活動にも、自然と関心を持ってもらえるようになっています。これからも、私たちが生活者と向き合う姿勢は変わりません。「永久改良」という考えのもと、常に生活者の声を聞きながらより良い商品をお届けできるように取り組んでいきたいと思います。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

今回は、島田電機製作所の広報担当である小倉心愛さんにインタビューを実施。“ファンづくり活動”を始めたきっかけや、なぜ次々と効果的な施策を展開できるのか、「全員広報」を実現する島田流の広報活動を紐解きます。

PRアワードゴールド受賞の“ファンづくり活動”。注力した2つの背景

島田電機製作所が手掛ける製品（一部）

—はじめに、貴社の事業概要をお聞かせください。

当社は、1933年創業の中小メーカーです。おもに、エレベーターを呼ぶための押しボタンや、到着を知らせるホールランタンなどを、オーダーメイドで製造しています。おもな取引先は、エレベーターメーカーです。メーカーよりいただいた意匠図をもとに、私たちがボタンなどを製造していきます。エレベーターの意匠器具における国内シェアはおおよそ6割で、エレベーターメーカーを通じて、ホテルやオフィス、商業施設、リゾート施設などに当社製品を納入しています。東京スカイツリーなど、皆さまの身近にある著名施設のエレベーターボタンは、そのほとんどが当社製品です。

—2024年12月に発表されたPRアワードでは、ゴールドを受賞されました。貴社の取り組みのどのような部分が評価されたのですか？

当社は今回、「無名だったBtoBのニッチな下請け町工場を毎月2,000人以上が殺到する人気企業に変えた“ファンづくり活動”」をテーマに据えて、PRアワードに応募しました。審査員の方々からいただいたフィードバックによると、当社がPR活動を通じて目指した“ヒト中心”の組織づくりや、社員と顧客、社会から選ばれ続ける企業となることを目的とした一連の取り組み、社内が一丸となった「全員広報」の実現を高く評価していただいたようです。特に、売上向上を直接のゴールとするのではなく、当社の基本理念である「事業活動はファンづくり」という考え方を軸に、デザインやPRの力で、社内だけでなく社会に対してもさまざまな波及効果をもたらすことができた点は、大きく評価していただきました。

広報担当 小倉心愛さん

—なぜ「ファンづくり活動」に注力しようと思われたのでしょうか。

大きく2つのきっかけがあります。1つ目は、島田電機製作所のことをより多くの方に知っていただきたいという、純粋な想いが社内にあったことでした。今でこそ、当社の社会的な認知度は高まっていますが、2013年に本社を八王子へと移す前は、エレベーターボタンというニッチな領域で、人知れずものづくりと向き合うBtoBの下請け町工場のひとつでした。いくら熱い想いを持って良い製品を作り続けたとしても、エレベーターのかごやホールに当社の名前が刻まれるわけではありません。ものづくりにかける私たちの強い想いや、これまで生み出してきた製品をもっと世の中に知っていただくことができたら、従業員の仕事へのモチベーションが上がり、社内がより活気づくのではないかと思いました。そこで、「社外にファンを増やすためにはどうしたらいいか」ということを意識するようになりました。

2つ目は、本社移転のタイミングで、会社が大切にしている価値観をあらためて振り返ったことです。働くとは何か、仕事とは何かということを突き詰めて考えたとき、「働くとは、人を喜ばせることである」という定義ができました。このような流れもあって、会社として、単なる“ものづくり”に終始するのではなく、社内の組織づくりと社内外でのファンづくりの3軸で事業活動を進めていこうと意思決定をしました。

“島田人”であることを大切にする文化を醸成

オフィス内に設置されているビジョン

—活動のターゲットは、どのような層を想定しているのですか？

お客さまや求職者はもちろん、すべてのステークホルダーに当社のファンとなっていただけたらと考えています。中でも、従業員は重点ターゲットのひとつで、当社の一番のファンであってほしいと思っています。なぜなら、会社のブランドは、社内の一人ひとりの思いや行動から少しずつ醸成されていくものだからです。当社の従業員が「島田電機製作所をどうしていきたいのか」「社会からどんな会社として見られたいのか」といったことを自発的に考え、行動していかなければ、ファンづくり活動は上手く広がっていきません。そのため、2013年の本社移転をきっかけとして、ファンづくり活動に力を入れ始めた際は、まずはインナーブランディングに目を向けて、施策を展開していきました。

—インナーブランディングでは、どのような取り組みをおこなったのでしょうか。

最初は、事業の根底にある価値観や、代表・島田の想いなどを網羅的にまとめた「島田ブック」という冊子を作り、全従業員に配布しました。ただ、冊子を配布するだけでは、会社の考え方や価値観は浸透していかないため、当社では「島田ブック」を教材とした10問の穴埋め問題「ブックテスト」を年に1回実施しています。このテストで好成績を収めた場合、人事評価に少しポイントが加算される仕組みとなっており、今では全従業員がお互いに想定問題を作った勉強会を開くなど、楽しみながら「島田ブック」と「ブックテスト」を活用してくれています。

こうした仕組みを導入したことで、当社の「“らしさ”輝く世界をつくる」というビジョンや、「期待を超える実現力」「個性あふれる人間力」といったバリューを体現した、“島田人”であり続けることを大切にする文化が育まれたように思います。

左が事務作業などをおこなう事務所、右が工場スペースで、仕切りがないオフィス設計

—オフィスも部署ごとの仕切りがなく、オープンで風通しの良いつくりになっていますよね。

そうなんです。エレベーターボタンなどを製造する工場スペースから事務仕事をおこなう事務所まで、壁を一切設けずに、オープンでフラットなオフィスを設計しました。営業と製造、製造と仕入れ担当など、部署の垣根を超えた連携が日々生まれています。

さらに、最近始めた取り組みとして、「ハートビート共有会」というものがあります。これは、当社が掲げる「Heart-Beat Factory」というスローガンにちなみ、毎週水曜日に各従業員が持ち回りで「自分が人の心を動かしたエピソード」や「自分が誰か、何かに心を動かされたエピソード」を全従業員の前で発表するというイベントです。感情が揺さぶられた体験を、一人ひとりが社内にシェアすることによって、会社全体がよりポジティブな空気へと変わっていくことを期待しています。

いたるコト・バショでのCI浸透の仕掛けが「全員広報」を実現

社内で掲載されている、島田電機製作所のCI

—貴社は、ビジョン、ミッション、バリューなどのコーポレート・アイデンティティ（CI）を、社内に浸透させる仕掛けづくりが、非常に長けている企業なのだと感じました。

ありがとうございます。実は、現在のCIは、2024年2月にリニューアルしたものです。それまで、20年に渡り使ってきたものがあったのですが、それらはどれも社内に向けた言葉ばかりでした。ですが、2013年にファンづくり活動をスタートさせてからというもの、近年は、おかげさまで当社の認知度もかなり上がっています。社会からの期待も高まってきているとの認識から、2022年夏頃に、CIのリニューアルプロジェクトを立ち上げ、外部企業と連携をとりながら、当社のコアな価値観をより多くの方に伝えられるようなビジョン、ミッション、バリュー、スローガンを設定しました。

実は、CIのリニューアルにともなって、会社の公式サイトも作り替えました。「Heart-Beat Factory」というスローガンにちなみ「ハートビートボタン」をつけるなど、遊び心も交えながら、多くの方に当社のことを理解し、親しんでいただけるようなサイト構成を実現しています。

そうしたサイトづくりからもお分かりいただけると思うのですが、当社では、CIは「作って終わり」にしてはいけないものだと考えています。社内の従業員に、いかにCIを自分ゴト化してもらえるかを常に意識しながら施策を展開し続けていることが、当社のインナーブランディングの特徴と言えるのかもしれません。

オフィスのあらゆる箇所に組み込まれているCIの一例

—そうしたインナーブランディングの成果は、どのような点で感じていますか？

私は2021年入社なのですが、この4年間だけを見ても、従業員がまとう空気や意識はかなり変化したように思います。もともと、人前での発言が苦手だった方が「ハートビート共有会」でいきいきと話をしていたり、はじめは一歩引いて会社のさまざまな施策に参加していた方が、今では率先してイベントに加わっていたりする姿を見ると、地道な取り組みを続けてきてよかったと心から嬉しくなります。

また、インナーブランディングの成果として大きいのは、「全員広報」が実現できるようになったことです。以前から当社では、全社に関わる取り組みには、従業員が全員で参加する文化がありましたが、広報においてもそれが叶えられるようになったのは本当にありがたいと感じます。

代表例としては、「ファンチーム」という工場見学会を運営する組織が挙げられます。ファンチームはもともと、総務や広報など、外部への発信が得意なメンバーが集まって結成されていたのですが、最近では、製造を担当するメンバーも加わり、56名の従業員のうち3分の2がファンチームに参加するまでになりました。会社のことを自分の言葉で外部の方に説明することは、自社の魅力や特徴、将来像をあらためて考えるきっかけになります。全員広報は結果として、インナーブランディングの強化にも繋がっていると感じます。

≫後半 『OSEBA』に月2,000人の来場！社外広報3つの効果とは

 

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

海水を抜いた水槽に並ぶ、8体のマネキンたち。海遊館の水槽を、サステナブルファッションを通じた海洋保全提唱の場として魅せた『サンゴショーウィンドウ』は、“水族館×ファッション”という異色のコラボレーションで話題となりました。本企画は、開館以来の大規模リニューアルがおこなわれている水槽にて、工事スケジュールに合わせた3日間限定で実施されたもの。奇跡のタイミングと水族館の想いが重なり合って誕生に至りました。第2弾、3弾と取り組みが続いている『サンゴショーウィンドウ』は、一体どのようなPR発想と設計がなされていたのか。海遊館の萱島潤さん、光田稀一さん、博報堂の中澤誠さんにお話を伺いました。

企画のきっかけは「水槽リニューアル」と「水族館としての在り方の再考」

リニューアル前の「グレート・バリア・リーフ」水槽

ーはじめに、『サンゴショーウィンドウ』の概要について教えてください。

光田：『サンゴショーウィンドウ』は、サステナブルなファッションアイテムを水槽内に展示した特別企画展示で、2023年5月12日～14日の3日間で実施しました。海遊館は現在、世界最大のサンゴ礁の海を再現した「グレート・バリア・リーフ」水槽のリニューアル工事をおこなっています。これは、1990年の開館以来、初めてとなる大規模リニューアルです。期間は、2023年5月～2024年秋までの約1年間で、生き物をすべて移動させて海水を抜き、水槽を空にする必要があります。そのため、本来であれば見られるはずの水槽が工事で閉鎖され、来館者の機会損失や体験価値の減少につながってしまうことが課題となっていました。

萱島：加えて、もともと工事とは別軸で、海遊館として「単に生き物を展示するだけでなく、海洋保全などの私たちと密接に関わっている環境問題に対して、海遊館だからこそ発信できる情報や取り組みがないか」と日々話し合っていたんです。そこに、ちょうどリニューアル工事が実施されることが決まり、この機会を「サンゴ礁のかけがえのなさや、海洋保全の大切さを実感できるきっかけ」として活用できないかと、博報堂さんへ相談したのが『サンゴショーウィンドウ』のはじまりです。

QRコードを読み取る様子

ー「水族館×ファッション」は、これまでにないコラボレーションだと思います。どのようにしてアイデアが生まれたのでしょうか？

中澤：企画について話し合う過程で、リニューアル工事の内容や海遊館としての想いをお聞きし、今回は「面白い」だけではなく、海遊館の“海洋保全や生き物に対する想い”が何よりも大切なPRバリューになると感じました。そこで提案させていただいたのが、サンゴ礁を背景にした『サンゴショーウィンドウ』（サンゴ礁×ショーウィンドウ）です。展示するファッションブランドは、「サステナビリティ」や「海洋保全」というキーワードを大切にしている、『エコアルフ』『ポルトランクス』『リデコ』の3社にお声がけしました。

光田：具体的には、水を抜いた水槽内に、海洋プラスチックなどを再利用してつくられた3ブランドのファッションアイテムを、ショーウィンドウ風に展示しました。また、水槽のガラスには、各ブランドの説明とともにQRコードを設置し、実際にECサイトで商品を購入できる仕掛けも取り入れています。

中澤：ブランドにとっても、新たな売り場と情報発信空間となり、海遊館・ブランド・生活者の皆さまにとってwin-win-winとなる企画になったと感じますね。

単に「面白い」だけでは終わらない“教育の場”としてのPR設計

ー最近は、企業がサステナビリティに取り組むことが当たり前になってきています。そのなかで、認知を獲得したり差別化を図ったりするために、企画の段階で大切にしていたことはありますか？

中澤：“教育の場”として企画を組み立てることです。先ほどもお伝えした通り、今回の企画の軸は「海洋保全や生き物の大切さを伝えること」にありました。そのうえで、海遊館という施設を考えたときに一番に思い浮かぶのは、やはり「家族」だったんです。老若男女問わず多くの人が足を運ぶ施設だからこそ、企画の段階から「学び」や「気づき」といった、“教育”の面を表現できるものを考えました。これは『サンゴショーウィンドウ』に続いて実施した、『グレートバリアリーフ まちがいさがし』や『BLUE SEAT』においても同じです。

『グレートバリアリーフ まちがいさがし』

中澤：『グレートバリアリーフ まちがいさがし』では、単に左右の写真が違うということではなく、ウミガメがビニールをくわえていたり、地球温暖化の影響で今までは生息していなかった生物を記載したりと、実際にグレートバリアリーフや海で起きている変化の事実を伝える内容にしています。

『BLUE SEAT』

中澤：また、『BLUE SEAT』では、「AR×エコな再生ビニールシート」を用いて、リニューアル後の「グレート・バリア・リーフ」水槽で鑑賞できる生物をバーチャル空間に泳がせました。このように、「サステナブル」と「生命のつながり・再生」の両軸から、来館者の皆さまに学びを提供することを前提に企画を組み立てたことが、今回の大きなポイントになっています。

光田：加えて『サンゴショーウィンドウ』は、やはり“水族館×ファッション”のコラボレーション自体が異色で、その意外性も大きなインパクトにつながったと感じます。このフックをきっかけに、中澤さんが話してくださったような、“教育”を軸とした各施策へ込めたメッセージが伝わったのではと思いますね。

今後も“他業種との共創で生まれる施策の広がり”を活かした、海洋保全の啓発を

ー本企画の一番のバリューである「海洋保全や生き物に対する想い」を、「教育」という観点と“水族館×ファッション”という意外性のあるコンテンツから届けられたことが、アワード受賞や話題化にもつながったのですね。

光田：そうですね。来館者アンケートやSNSの反響から、“水族館×ファッション”の意外性を感じていただけたんだなと実感しています。今回の企画は、本来生き物を展示している水槽をそのまま使っているため、必ず来館していただいた皆さまの目に入る導線になっており、実際に写真を撮っている方やQRコードを読み取っている方の姿も多く見られましたね。

萱島：リニューアルの間、水槽を閉鎖していた場合を想像すると、この企画を通して多くの方に足を止めていただき、海洋保全や生き物の大切さに触れられる機会を創出できたと感じます。

中澤：SNS上でも「水槽の中にマネキンが立っている！？」といった投稿があり、反響を感じましたよね。来場者の機会損失や体験価値の減少といった課題をきっかけにはじまった『サンゴショーウィンドウ』ですが、「二度とできない」「見たことのない展示」といった稀有さを逆手にとって、来場促進につながるような仕組みを作れたと思います。また、展示ブランドのECサイトアクセス数も、期間中に120%アップとなり、ショーウィンドウのQRコード経由での購買活動につなげることもできました。

萱島：加えて、メディアからの反響や広がりもこれまでにはないものでした。水族館としてのリリースだけでは届かなかった、アパレル業界や繊維業界にもアプローチを広げられたことは、大きな経験になりましたね。また、海遊館にとって、水槽をショーウィンドウ風にする使い方自体が初めての試みで、すべてが未知の挑戦でした。「水族館としてやったことがないことに挑戦した」という事実にも意外性があり、話題化につながったのではないかと考えています。

ーさいごに、海遊館としての今後の展望についてお聞かせください。

光田：本来であれば完全に閉鎖するはずの空間を活用して、海遊館の海洋保全への想いや取り組みを発信できたことは、私たちにとって非常に大きな経験値になり、知見を広げられる機会にもなりました。

萱島：水族館は、レクリエーションの場として、来館者の皆さまに楽しんでもらうことも目的の一つではありますが、水族館は発信の場でもあり、私たちは本施策を通して、社会的意義のある活動をしっかりと表現できることを体得しました。今後もただ生き物を展示するだけではなく、他業種の方々と共創しながら、海洋保全に対する啓発活動も継続していきたいと思います。

5年後、10年後、20年後の海遊館がどのような存在であるべきなのか。私たち自身で問いながら、来館者の皆さまの声も聞きながら、企業の方々とも話し合いながら、これから未来を一緒に描いていくのが楽しみです。

尾上 満里奈

フリーライター。採用広報のコンテンツ制作や取材・インタビュー、トラベルクリエイターとして旅行コラムの執筆などを行う。「アジアを旅しながら暮らす」をテーマにブログも運営している。

不動産の新たな形。原体験から生まれた『さかさま不動産』

ーはじめに、『さかさま不動産』とはどのようなサービスなのか教えてください。

水谷：『さかさま不動産』は、「貸したい人」の不動産情報を流通させるのではなく、「借りたい人」の情報を流通させるウェブサイトです。「なぜ借りたいのか」「そこで何をやりたいのか」という想いを載せて、それを物件を持っている大家さんが読み、借主を選ぶというサービスになっています。

ー一般的な不動産サイトとは“真逆”ですよね。なぜ、そのようなサイトをはじめたのでしょうか？

水谷：僕自身が、サービスと同じようなコミュニケーションを実際に体験していたことがきっかけです。というのも、2011年から名古屋の近くで「空き家の活用」という文脈のもと、空き家を改装したシェアハウスや飲食店をやっていたんですね。その時に、空き家を借りるためにやっていた方法が「自分たちが空き家で何をやっているのか、何をやりたいのかを大家さんに伝える」というものでした。

大家さんと言っても、近所でお酒を飲んでいるおじさんのような人たちです。僕のことなんてまったく知らないですし、信頼関係もないため、まずは「自分が何者なのか」を伝えることを大切にしていました。そして、少し仲良くなってから、すでに改装した別の空き家を見に来てもらうと「楽しそうだね。こういう風に使うんだったら貸してもいいよ」と言ってくれて。このような形で8軒ほど貸してもらっていたんです。

代表取締役　水谷 岳史さん

ー『さかさま不動産』は、ご自身の原体験をそのままサービスにしたものなのですね。

水谷：そうですね。そのような活動を続けているうちに、若い子から「空き家を借りたいんですけど、どうしたらいいですか？」という相談が増えてきたんです。同時に、大家さん側からも「君たちみたいな人に貸したいんだけど、どうしたらいい？」と相談されるようになって。

大家さんは、借りてくれれば誰でもいいというわけではないので、物件情報を出したくない人が多い一方で、若い子は日常的にSNSなどを活用しているため、情報発信をすることに慣れている。僕は日々のコミュニケーションを通して双方の事情を理解していたので、「情報を出しやすい人（借りたい人）の情報を流通させて、情報を出しにくい・出したくない人（貸したい人）に選んでもらう仕組み」をつくれば全国的に活用できるのではないかと思い、『さかさま不動産』を始めました。なので、突然このアイデアをひらめいたわけではなく、色濃い原体験があって、双方とのコミュニケーションを通して特性を理解していたからこそ生まれたアイデアだと言えますね。

行動変容を促すことにフォーカスしたPR戦略とは？

“ローカル向けのPR”を意識し、借主・貸主に合わせた最適なアプローチを

取締役/PR　福田 ミキさん

ー借りたい人と貸したい人、双方のインサイトを深く理解していたところが本施策のポイントですね。その後、PRアワードでグランプリを受賞されましたが、PR戦略も当初から考えていたのでしょうか？

水谷：最初はまったく考えていませんでしたね（笑）。

福田：そうですね（笑）。水谷くんにとっては、シンプルに「不動産流通の新しい形をつくる」という挑戦だったんです。それは、言ってしまえば新しい文化を浸透させるということ。それには、PRの力が必要不可欠だと感じ、はじめは応援という形で、私がPR部分を担う体制でチームに参加しました。

参加した当初、私はフリーランスのPRパーソンとして、都市部からローカルまで幅広くPR代行をしていて。色々な案件に携わる中で、都市とローカルにおけるPRでは、重要なポイントが異なっていると感じていました。たとえば、都市部向けのPRはメディアリレーションが重要な一方で、ローカル向けのPRはもっと泥臭く、地域のキーマンを押さえながら、いかにその地域の人に応援してもらえるのかなどが重要になってきます。そのようなローカル向けのPRを『さかさま不動産』に落とし込んでいくという意識はしていましたね。

ーそれでは、サービスのローンチ当初、ユーザーに対してどのように認知を広めていったのでしょうか？

水谷：運営開始当初は、オーガニックで「借りたい人として登録したい」という人はあまりいなかったため、友人や知り合いづてに「お店をやりたくて探している子がいたらインタビューさせてよ」とお願いして、少しずつ増やしていきました。なので、借りたい人は口コミで広げていったのが事実ですね。大家さんに対しては、基本的に僕たちがアクティブにアプローチをかけることはできないので、何かのイベントに行って大家さんに出会った時に、「ヒアリングさせてください」「『さかさま不動産』の取り組みを見てください」などと伝えて地道に認知を広げていました。

福田：水谷くんが言うように、借りたい人と大家さんへのアプローチは、まったく異なります。運営が軌道に乗り出してからは、『さかさマガジン』を作って、『さかさま不動産』とはなにかを伝える活動にも重きを置いていました。お店をやっている人の周りには「お店をやってみたい」と思っている人がいたりするので、そのようなコミュニティにどう届けていくのかは意識していましたね。

関わるステークホルダーそれぞれの物語に着目

ー情報発信をしていく際に、なにか意識されたことはあるのでしょうか。

福田：当初から、マッチング件数を増やすよりも、一つひとつのマッチングの質を大事にしようという考え方だったので、マッチングが成立する度に、その背景や借主と貸主の双方の想いを丁寧にヒアリングし、プレスリリースとして公開していました。“マッチングした後も続く関係性を大切にしていこう”という部分を軸にしていましたね。

水谷：僕は、そもそも『さかさま不動産』を短絡的なビジネスモデルにしないと決めていました。いまの世の中で社会課題として残っている問題は、ビジネスにならないから解決できていないと思っていて。そのひとつが空き家問題だと考えています。なので、はじめからビジネスで解決するのは無理なんだろうなと感じていましたし、これは“ビジネスにならない社会課題の解決方法がどれだけ続くかという実験”でもあるんです。

その場合、マッチングの数を追いかけても追いかけなくてもお金は増えませんよね。そこで改めて「自分たちのモチベーションが続くもの」を考えた時に、僕らが欲しいと思ったのは「『さかさま不動産』があったおかげでこんな挑戦ができた」「『さかさま不動産』のおかげで、こんな借主・貸主と出会えて幸せになった」といった反響だったんです。マッチング数を追うよりも、そこの質を高めた方が栄養価が高いし、それを求めなければ僕らが疲弊してしまうと考えていました。

ーキャッチーな見せ方や派手な伝え方をしたわけではなく、リリースなどを通して『さかさま不動産』が大切にしていることや、本質的なサービスの価値を丁寧に伝えて、地道に広めていかれたんですね。

福田：そうですね。私たちが大切にしてきたのは、『さかさま不動産』という新たな試みによって、ユーザーにどのような行動変容が生まれたかであり、それを可視化していくことです。その場合、事業者とお客さんの2軸ではなく、関わるステークホルダーそれぞれの物語に着目することが大切だと思っています。そこが、PRアワードで評価された点でもあると思うので、このやり方で合っていたんだなと再確認できた感覚ですね。

PR=関係性づくり。ステークホルダーを通じて成長する『さかさま不動産』の今後

年間メディア掲載122回！3日に1回ペースで露出を獲得する裏側

ー『さかさま不動産』に対するメディアの反応はいかがでしたか？

福田：多くの反響をいただいています。今でも、3日に1回ほどなにかしらのメディアに掲載いただいていますね。一方で、メディアに載ることがゴールではなく、メディアを通じて社会に想いをちゃんと伝えられるのが何よりも重要だと考えているので、取材依頼に対してメディアの方と一緒に企画を考えることもあります。そのようなやり取りを通じて、社会からフィードバックを得られるとともに、メディアの強みである「事業と社会の道筋の立て方」についても学ばせてもらっています。

水谷：昨年だけでメディアに122回露出しているので、かなり掲載いただいた感覚はありますね。僕自身、PRを意識して「空き家」という社会課題を選んだわけではありませんが、他の人がやっていることを僕たちがやってもニュースにはなっていきません。そういった意味では、他にはない新規性をどうつくっていくのかは、最初から意識していました。

挑戦の先で見えた、日本全国1,700の自治体へと広まる可能性

ー昨年末には「公式LINE」も始められましたよね。こちらはどのように活用していますか？

水谷：『さかさま不動産』のLINEでは、空き家を持っている人が具体的な住所まで言わずに、市町村名だけで登録できるようにしています。登録後は、近隣エリアで借りたい人が現れたときにLINEが送られる仕組みです。全国の大家さんが詳しい不動産情報を公開せずに借りたい人を探せるようになったのは、おそらく初めてじゃないかと思います。登録すると、借りたい人が勝手にプレゼンしてくれるので、大家さんの数も借りたい人の数も増える気がしています。

これから行政は、空き家対策や移住手順の対策などをますます積極的におこなっていきますよね。それに該当する自治体は、日本全国に約1,700あります。これまでの経験から、株式会社On-Coが自治体の情報も、家づくりやまちづくりのノウハウもどちらも持っているとなると、自治体が何かプロジェクトをやろうとしたときには「『さかさま不動産』と連携したほうが早い」という判断になると感じています。

ー「ビジネスにならない社会課題の解決方法がどれだけ続くかという実験」を続けてきたら、ビジネスとしても大きく育つ可能性が見えてきたんですね。

水谷：そうなんですよ。実は先日、長野県の生坂村が固定資産税の納付書にさかさま不動産のLINE登録の案内を入れてくれることになったんです。僕たちのサービスに協力してくださったことへの感謝はもちろんですが、“ひとつの自治体が協力してくれた”という事実がとても大切で。これによって、他の自治体も取り入れることができると分かったと同時に、全国1,700の自治体にも広がる可能性も見えてきました。そうなると、僕たちが日本で1番、全国の不動産情報を所有する会社になるかもしれませんよね。

そう考えると夢があります。マーケットはとても大きかったということに、半年前に気づきました（笑）。このような事業をビジネスだけで考える人もいると思いますが、僕たちにはこれまでの積み重ねがあって、大事にしてきたマナーがある。そこが大切だと思っています。

『さかさま不動産』という概念の確立を目指して

ーさいごに、『さかさま不動産』のさらなるビジョンについて教えてください。

水谷：今までは、借りたい人が不動産を選択することしかできませんでした。ですが、大家さんが借主を選択することだってあってもいいんじゃないかと、僕たちは社会に投げている気がしています。僕が10年前にシェアハウスをやっていた時、シェアハウス自体はまだ珍しい時代でしたが、「共同生活」という文化としてはすでに存在していましたよね。そこに「シェアハウス」という新しい名前ができたことで、イメージが変わって一般化されたわけです。僕は、その流れに憧れを持っていて、これから“『さかさま不動産』的な概念”をつくれるんじゃないかなと思っているんです。たとえば「それ『さかさま不動産』っぽいね」みたいな言葉が生まれてきて、さらに他のサービスが生まれることがあったり。この概念が、選択肢を増やす発明的な考えであれば、社会がもっと選択肢を増やせるきっかけになると思っています。

福田：フリーランスのPRパーソンを経て、「PRはアピールやSNS発信のことだと思っていた」と言われたり、単なる発信機能として捉えられたりする場面にたくさん遭遇してきましたが、その度に「PRは、パブリックリレーションズ。関係性づくりなんです」と伝えてきました。発信して得たフィードバックをサービスにどう生かすか、社会が感じている価値はどこか、我々にとって質とは何か。これらを経営者（事業者）と議論し、サービス設計や経営方針に反映させていくことが大切です。そういった意味では、常に事業を問い、変わり続ける循環を作ることがPRの機能だと、私は思っています。そこの調整をまさに今、『さかさま不動産』や弊社のいろいろなプロジェクトを通して挑戦しているところです。ぜひ、ご期待ください。

廣田 喜昭

株式会社 代官山ブックス代表。自社では「まだ世の中にないもの」のコンテンツづくりを指針に掲げ、個人ではビジネス系を中心に編集・ライティングを行う。

そこで今回、プロジェクトをリードしてきたTBWA HAKUHODOのクリエイティブディレクター 宇佐美 雅俊さん、シニアアートディレクター 伊藤 裕平さん、PRプラナー 橋本 恭輔さん、プロデューサー 阪元 裕樹さんの4名にインタビューを実施。『HOTAMET』のアイデアが誕生したきっかけやプロジェクトの進め方、製品ビジュアルの作り込みも含めたPR戦略、そして製品発表後の反響などについてお伺いしました。

廃棄されるホタテ貝殻からできた環境配慮型ヘルメット『HOTAMET』

なぜ「ホタテ貝殻再利用」のアイデアに？ホタテ産業の裏にあった年間約4万トンの貝殻廃棄物

ーまず『HOTAMET』について、甲子化学工業、北海道猿払村、 TBWA HAKUHODOの3社で企画・開発を進めるに至った経緯を教えてください。

伊藤：事の始まりは、私がSNSを通じて甲子化学工業の技術と出会ったことでした。2021年10月頃、仕事帰りの電車の中でSNSをチェックしていたところ、甲子化学工業の南原徹也さんが「卵の殻を混ぜたエコプラスチックをつくってみた」という投稿をされているのを、たまたま目にしたんですね。それを見て「これはすごくおもしろい企画ができそうだ」と直感して。広告制作の現場でよく一緒に仕事をしていた宇佐美に話を持ちかけ、プロジェクトを立ち上げることに決めました。

それから、宇佐美とブレインストーミングをして、素材のブランディング案や卵の殻のエコプラスチックを使った卵メーカーのツールなどを企画。SNSを通して南原さんにアイデアを提案してみたところ、1日も待たずに前向きなお返事をいただき、2社で本格的にプロジェクトを動かすことになりました。

宇佐美：ただ、その後すぐに壁にぶつかってしまって。広告会社として、世の中に“ニュース”をつくりたいという思いで企画に取り組んでいたのですが、卵の殻の再生技術は、かなり昔から存在しているものだと分かったんです。それでは新規性が生まれにくい。そこで、改めてリサーチをした結果分かったのが、「卵の殻の主成分である炭酸カルシウムは貝殻の成分と同じ」ということでした。貝殻の再生利用技術やエコプラスチックは、前例がほとんどありません。「廃棄される貝殻の再生利用」をテーマにすれば新しい製品を生み出せるはずだと、企画を詰めていきました。

左から、宇佐美さん/伊藤さん

橋本：製品企画を進めるにあたって最初に実施したのが、南原さんへのヒアリングです。いろいろとお話を伺ってみると、南原さんはプラスチック加工を生業とする企業として、昨今の脱プラスチックの流れの中に紙ではなく、第三の選択肢を提示することでプラスチックと共生する社会の実現に貢献したいと考えていることが分かりました。

その想いを汲み取り、さまざまなアイデアを出す中でたどり着いたのが、廃棄される「ホタテ」の貝殻の活用です。ホタテの貝殻は漁業系廃棄物に分類され、適切に処理することが求められます。調べた限りでは、9割以上がリサイクルされているようですが、実際にホタテの水揚量が国内随一のエリアでは、もしかするとホタテの貝殻によって困っていることもあるかもしれないと思いました。

そこで、同じくPRプラナーとして活躍している加藤卓のネットワークから北海道猿払村にコンタクトを取り、ヒアリングを実施。すると、コロナをきっかけにホタテ貝殻の海外輸出が一部止まったことで、余ってしまった貝殻の扱いに困っていることが分かりました。そのような経緯から、今回のプロジェクトには現場で課題を抱えている猿払村にも協力を仰ぎながら、製品化を目指すことになったのです。

“地域への還元”と“貝殻の役割”に着目し生まれた「貝殻でヘルメット」のアイデア

ー貝殻の再生利用技術を使った製品として、ヘルメットをつくったのはどうしてですか？

宇佐美：大きく2つの理由があります。1つ目は、今回つくる製品を、僕らのプロジェクトに力を貸してくださった猿払村の皆さまに還元できるものにしたかったからです。いろいろな選択肢の中でも、僕らは猿払村でホタテ漁に携わる漁師が日頃身につけているものに着目しました。ホタテ漁は、足場が悪い中でおこなうため、漁師の皆さんは日常的にヘルメットを着用して作業をしていることから、ヘルメットというアイデアが有力候補として出てきました。

2つ目は、貝殻が自然界の中で果たす役割に立ち返れば、ヘルメットであれば、1つの物語ができあがると感じたからです。というのも、貝殻は貝の柔らかい身を守るために存在しています。人間の脳みそも、貝の中身と同じように柔らかいからこそ、貝殻を人間の頭を守るものとして生まれ変わらせるのは自然な流れだと感じました。このような理由から、ヘルメットをつくることに決めたのです。

伊藤：実を言うと、ヘルメットにたどり着いた思考過程の一部には、遊び心も混じっています。貝とヘルメットを英単語で表してくっつけると、違和感のない造語ができそうですし、ホタテの見た目をヘルメットのデザインとして使うと、すごくおもしろい製品になりそうだと思いました。ディスカッションの場でスケッチを描いて南原さんに見ていただきながら進めるなどして、初めに連絡をしてからおよそ1か月ほどでヘルメットの企画案がまとまったと記憶しています。

5種のカラーバリエーションでユニセックスなデザインの『HOTAMET』

ー『HOTAMET』は、性別や年齢を問わず誰もが使用しやすいデザインになっていますよね。「貝殻」をキーワードにこうしたデザインを生み出すのは、かなりハードルが高かったのではないでしょうか。

伊藤：おっしゃる通り、デザインで苦労した部分はあります。「貝殻を被る」というアイデアは斬新でおもしろく、製品として強い物語性を持たせることができますが、ただの“おもしろおかしい製品”になってしまうのではないかという懸念もたしかに存在していました。ただ、やはり製品化した後のPRのことも考えると、貝殻というキーワードは外せないと感じました。また、日本の災害発生率やちょうどその頃に義務化が発表された自転車運転時のヘルメット着用などを加味すると、ユニセックスなデザインにするという点も欠かしたくはありませんでした。最初から、デザインはかなりこだわって詰めていきましたね。

国内外で大反響。高評価を獲得した2つのコミュニケーションポイント

『HOTAMET』が持つストーリーや価値を非言語で伝えるキービジュアルへのこだわり

ー製品が完成した後、その魅力やコンセプトを広く世の中に訴求していくにあたっては、どのようなことを意識されたのでしょうか。

橋本：『HOTAMET』の持つ「外敵から身を守ってきた貝殻が、人を守るものになる」というシンプルで強いメッセージを、いかに伝えていくか。この点を強く意識しました。『HOTAMET』のデザインから伝わってくる物語には、圧倒的なパワーがあります。たとえば、ヘルメットのデザインは単なる“貝殻風”ではなく、本当に貝殻の構造を模倣してつくっています。「バイオミミクリー」という考え方に基づいて、自然本来の役割を活かしたデザインを施したところ、『HOTAMET』は通常のヘルメットよりも強度を30％増加させることができました。こうした特徴は、環境負荷を下げられるという点とともに、やはり1つのストーリーとして世の中に伝えていくべきだと思いました。

阪元：だからこそ、『HOTAMET』のキービジュアルにはすごくこだわっていて。自然好きでエシカルな取り組みにも造詣の深いフォトグラファーをアサインして、プロダクトの魅力が伝わる写真表現の方法を丁寧に棚卸しながら、誰もが一目で貝だと分かるような象徴的なビジュアルを海辺で撮影しました。プロデューサーの立場から当時の状況を少しお話すると、自主プロジェクトでもあった点から、予算的にはかなり厳しい部分もあったんです。しかし、いかに『HOTAMET』の生まれた文脈とビジュアルの良さを伝えられるかという点を考え、徹底的にロケ撮影にこだわりました。

プロデューサーの阪元さん

橋本：結果として、できあがったキービジュアルは、海外でのPR活動をおこなう上でも大きな効果があったように感じています。誰もが非言語で、『HOTAMET』の“貝殻の再生・循環”というストーリーと価値が分かるものになりました。だからこそ、海外からも大きな反響をいただけているのだろうと。PR活動をおこなう上ではストーリーも大切ですが、ビジュアルも同じくらい重要なものだと、今回のプロジェクトを通じて改めて実感しましたね。

“誰のため・何のためにやるのか”をブレずに意識し、企画とPRをセットで考える

PRプラナーの橋本さん

ー海外からの反響も大きかったのですね。

伊藤：そうですね。言語の壁を越えて、世界中に『HOTAMET』（海外では『SHELLMET』）が届いたなという実感があります。これまでも、世界に向けたプレスリリースの配信などもおこなってきましたが、我々の想定以上に海外での広がりを見せたと思います。

橋本：イギリスの『The Guardian』でもニュースになり、海外からの問い合わせも増えました。また、2024年1月中旬には、フランス・パリでおこなわれた世界最大級のインテリアとデザイン関連の国際見本市『メゾン・エ・オブジェ』にも招待を受けて出展。5日間で90社の担当者とお話をすることができました。

伊藤：現地では、サステナブルな製品としてヘルメットをつくりあげた意外性や新規性、挑戦性の部分を高く評価してくださる声が多かったです。また、デザイン部分を諦めているサステナブル製品も多い中で、デザインと環境配慮が両立したプロダクトであるという点も好評でした。

ー国内での反響は、いかがですか？

橋本：国内でも、僕らの想定以上に反響をいただいています。もともとは、猿払村への還元に主眼を置き、猿払村での記者発表会や、漁師の皆さんにヘルメットをプレゼントする企画などで話題性をつくろうと考えていたのですが、生活者の共感も同時に呼び起こすことができたんです。SNSを見ていると、「有名ゲームのキャラクターが被るヘルメットに似ている」といった声があったり、『HOTAMET』のイラストを描いてくださる方がいたりと、自発的な拡散も多数見られました。また、クラウドファンディングでの予約販売も実施したところ、そちらでも1,100名を超える方に購入していただくことができました。サステナブルな商材はあまり売れないというイメージもありましたから、こうした反響は僕らとしても予想外でしたね。

ーそうした反響を引き出せた秘訣は、どこにあったと思いますか？

橋本：先ほどお話した「キービジュアルで、言語を使わずに製品コンセプトを伝える」という点に加えて、製品の企画段階から「誰のために、何のためにプロダクトをつくるのか」をブレずに意識してきたことも影響していると思います。現在は、サステナブルな商品を作ってローンチすれば話題が生まれるという時代ではありません。その製品が社会のためにどう活用されていくのか、誰のために、何のためにやるのかという点で多くの方の共感を生む可能性があります。そのため、理想とする未来や社会を見据えながら、企画とPRをセットで考えていくことが重要なことなのだと思いますね。

活用の幅は無限大。ホタテ貝殻の再生利用技術から、さらに新しい素材・製品を

左から、Director：井上 康平（ロボット）/PR Planner：加藤 卓/Editor：見田 伸夫/Senior Art Director：伊藤 裕平/Creative Director：宇佐美 雅俊/Producer：阪元 裕樹/Art Director：松田 健志/Photographer：田口 純也（フリーランス）/PR Planner：橋本 恭輔

ーさいごに、『HOTAMET』の今後の展望についてお聞かせください。

宇佐美：まず、『HOTAMET』はまだ正式リリースを控えた製品なので、何よりも本格的な販売に向けて準備を加速させていきたいと思っています。実は現在、『HOTAMET』を自転車用のヘルメットとして購入したいという声を多数いただいている関係で、耐久性などに問題がないことを証明する認証マークの取得手続きを進めています。手続きも最終段階に入り、もう間もなく、皆さまのもとにお届けできる見込みなので、力を尽くしていきたいと思います。

橋本：ヘルメットの展開としては、一般向けの販売はもちろん、法人からの引き合いも多数いただいています。工事現場等で使用できる専用のヘルメットも同時並行で開発を進めており、デザインなども企業へのヒアリングを重ねながら、作り込みをしているところです。こうした製品も、スピード感を持って完成させることができればと思っています。

宇佐美：『HOTAMET』が無事にリリースできた後は、異なる切り口で新たなプロダクトを打ち出していければと考えています。甲子化学工業の持つホタテの貝殻の再生利用技術は、他のさまざまな製品や素材を作ることが可能です。エコプラスチックを使ったユニークな製品を、今後も企画していけたらと思っています。

伊藤：宇佐美が少し話してくれたとおり、ホタテの貝殻は、さまざまな製品に活用できます。それこそ、現在はANAの機内に置く「安全のしおり」や、カンペールの商品のひとつであるバックパックのボタンにホタテの貝殻を利用するなど、企業のCO₂排出量削減にも貢献しています。『HOTAMET』の販売が無事にスタートすれば、次はそうした素材としての活用と展開にも手を広げていきたいです。

橋本：素材としては、ホタテの貝殻を混ぜたコンクリートの開発も検討が進んでいます。将来的には、廃棄貝殻を利用したエコなコンクリートで建築した建物も実現できるかもしれません。ぜひ、楽しみにしていただけたら嬉しいです。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

PRアワードグランプリ獲得の『ノッカル』を紐解く

共助×共創の新しい公共サービス『ノッカル』は、なぜ朝日町で？

―はじめに、『ノッカル』のサービス概要と、事業を立ち上げた背景について教えてください。

畠山：マイカー乗り合い交通『ノッカル』は、地域の移動課題を解決するために、博報堂が開発した「住民同士が支え合うMaaS」です。住民が自家用車で移動する際に、ドライバーとなってご近所の住民を送迎するサービスで、ドライバーは自分の予定をスマホアプリで登録し、利用者は登録情報を見て、電話やインターネットで予約をします。まさに、昔から日本に根付いている、住民同士がお互いに助け合う「共助の気持ち」をデジタルで可視化し、サービスとして昇華させたものになります。

事業を立ち上げる経緯となったのは、「人口減少社会が進展すれば、従前のままの公共サービスが成り立たなくなる」という課題意識を持ったことでした。人口減少が深刻化する日本において、特にその影響が顕著になるのが地方。バスやタクシー、鉄道といった従来の公共交通では、人手不足によってその維持ができなくなっていく状況が大いに考えられます。

こうした中、博報堂としても、従来の「クライアントの製品やサービスをどう世の中に届けるか」ということだけではなく、「自分たちが責任主体となって、クライアントとともに市場を創っていく」という発想に立って取り組んでいこうと考えたんです。そこでまずは、「共助×共創による、これからの公共サービスの実現」を目指し、一人ひとりが住みたい場所に住み続けられる世の中にしていくため、“地域交通を変える”ことを考え始めました。

―地方の中でも、富山県朝日町で『ノッカル』を実施した理由はあるのでしょうか。

畠山：私と堀内が全国のさまざまな場所を巡っていく中で、富山県朝日町と出会いました。朝日町は、先述した人口減少に伴う社会課題がまさに凝縮されたようなところで、町としてもその課題へ本気で取り組む姿勢を持っていました。加えて、これが朝日町だけの問題ではないことを理解し、これからの地域社会の見本となることで「日本の未来づくりに貢献したい」という思いが強かったので、朝日町と博報堂が連携して一緒にプロジェクトを推進していくことになったのです。

持続的な公共サービスの実現のためには、“生活者の声を聞き入れすぎない”

―『ノッカル』の企画を進める中で、広聴を意識し、さまざまな意見を聴かれたとのことですが、用いた手法や、実際にどのような声が集まったのか、お聞かせください。

堀内：基本的には、クライアントの商品開発を行う時と同じようなステップで、地域に住む生活者にヒアリングを行っていきました。普段の生活スタイルから始まり、病院やスーパーへの行き方、普段の移動手段や公共交通の使い方のこと、具体的に考えているサービスの方向性など、あらゆる質問を通して住民の皆さんの生活実態と意見をお聞きしました。

その一方で、住民の声ばかりに耳を傾けていると、年間のコストが膨れ上がってしまうという懸念もありました。たとえば、「料金が200円で、リアルタイムにいつでも呼べる公共交通を作ってほしい」という要望をそのまま受け入れてしまうと、ドライバーを待機させる人件費や車両の運行費だけで、年間コストは数千万円に跳ね上がります。仮に、そのようなリッチかつ利便性の高いサービスを導入しても、費用対効果を考えると持続性は難しいし、タクシー事業者の皆さんにもご迷惑をかけてしまう。

『ノッカル』では、生活者が便利に暮らせるかという視点はもちろん、公共サービスの維持や継続を最も重要な視点としてきました。なので、住民のマイカーという、朝日町に8000台もある資産を有効活用し、運用コストを極力抑えながら、住民の力を借りて、みんなで運用していく仕組みがサービスの骨子になっています。住民から直線的に出た声をそのまま実現するという話ではなく、課題の本質を捉えて、その中でどう解決策を出していくかということを、生活者発想を持って取り組んだというのが、ポイントです。

―『ノッカル』のベースには、博報堂が得意とする“生活者発想”があるんですね。

畠山：答えのない時代においては、クライアントのオリエンを待つのではなく、自ら生活者発想に立って、クライアントとともに社会のさまざまな課題を解決していかなければなりません。地域に住む生活者が抱えている課題や、本当に必要な公共サービスのあり方は何なのかというのを、生活者と同じ目線で考え、一緒に解決策を見いだすことを重要視していました。

課題解決に至るまでの道筋を立て、それをシステムとして運用できるように仕組化し、社会実装していくことは博報堂の強みであり、いまは、「社会課題解決のキープレーヤー企業」になるという、グループとしての最終目標を掲げています。それを達成するための取り組みのひとつが『ノッカル』なんです。

生活者の「言の葉に乗る」ためにあえてPRはしすぎない

新しい生活インフラモデルを確立するために意識した2つのこと

―プロジェクトを推進していく中で、特に意識したポイントはどこになりますか？

畠山：ポイントは2つあります。1つ目は、「公共サービスの維持コストを徹底的に減らす」ことです。人口減少が深刻化すると、それに合った新しい生活インフラモデルを確立する必要があります。その上で、できる限りコストを減らしながら運営できる公共サービスを量産していくことが求められるのですが、よくあるのは、移動手段の充足を考える際に、バスやタクシーといった別の乗り物を導入してしまうこと。これだけで、車両維持や人件費のコストがかさんでしまうので、それを入れる代わりに「在りもの」であるマイカーを使って地域交通を考えれば、コストもかかってこないですよね。

2つ目は、「人同士の共助や感謝の気持ちもアセットとして捉えた」ことです。ただ単に、コスト削減を図った公共サービスを作るのではなく、生活者にも喜んでもらえて、かつ、暮らしも豊かになるようなサービス体験を作ることが肝になると考えていました。サービスの利用者が喜ぶのは当たり前かもしれませんが、『ノッカル』ではドライバーからも「人の役に立つ機会を作ってくれてありがとう」と、お言葉をいただくことも。『ノッカル』が「人の役に立ちたい、地域に貢献したい。」という思いを実現したサービスだからこそ、地域に根付き、そこに住む生活者の新たな公共サービスとして浸透したと考えています。

我々としては、日本が人口減少社会を迎えるという事実をしっかり受け止め、新しい生活インフラを作っていくことをゴールに置いています。その中でも、まずは地域交通から始めていますが、結局のところ、最大のエンジンになっているのは「お互い様」や「ありがとう」といった人々の気持ち、想いに帰結すると思っています。そういった要素をサービスに埋め込むことができれば、日本人にとって一番わかりやすいですし、昔から育まれてきた共助の文化を使って、人口減少社会における新しい公共サービスや生活インフラモデルを構築できると考えています。

「本当にこのままでいいのか？」という“問いかけ自体をPRする”

―『ノッカル』の認知度向上やサービスの利用者を増やすために、具体的にどのような働きかけを行ったのでしょうか。

畠山：大それたPR施策をして、サービス認知を高めるような気概はなく、あくまで地元に馴染むことを第一に考えました。一番大切なのは、住民同士の言の葉に乗ることなので、広報誌やケーブルテレビなどのチャネルで告知し、少しずつ「ノッカルというサービスがある」というのが住民の間で広まっていったと思います。これまでも、地方や田舎では「誰かの車に乗っけてもらう」という行為は普通に行われていました。それをサービスとして可視化しただけですので、地域住民にとっても馴染みやすいものとして受け入れてもらいやすかったと思います。

堀内：『ノッカル』は、民間サービスではなく公共サービスなので、PRや広告を行って無理やり利益を出す必要がないんです。PRは、広義な意味を包括していますが、公共サービスにおいては「このままだとなくなる市場に対し、本当にそれでいいのか」という“問いかけ自体をPRする”ことに意義を感じています。そのため、一般的なサービスや製品のPRをするという観点とは、根本的に異なっているんです。

また、博報堂は交通事業者ではないので、「バスやタクシーを新たな地域交通として導入する」というスタンスではなく、「持続的な地域交通のあり方や生活者にとって最適な公共サービス」を、地域の交通事業者や生活者とともにプランニングすることが使命だと捉えています。過度なテクノロジーやハードに投資するのではなく、朝日町の住民が持つ8,000台のマイカーを活用させていただくとともに、アセットを活かすためのシステムづくりやインターフェースの設計といったソフトの部分を博報堂が手がけることで、年間運用コストの大幅な削減を実現できました。

朝日町の地域住民が『ノッカル』を自分ゴト化できる理由

―特に、高齢者の方だと、情報をキャッチしにくい・サービスをうまく使いこなせないといった方もいらっしゃるのではと思います。その辺りのサポートなどは、どのようなことをされていたのでしょうか。

堀内：その辺りは、地域の自治会の会長を通して住民に説明する機会を設けました。また、バスかタクシーに乗れる方なら誰でも理解できる仕組みなので、集落に住む高齢者の1人に説明すれば、そこから自然と伝わっていきましたね。あとは、広報誌で運行のダイヤやルートを掲載したりと、アナログ主体で地道に浸透させてきたりもしました。

畠山：自治体や我々から伝える「縦のライン」も大事ですが、「あの友達に聞いた」とか「あんたもやりなさい」みたいな話が、最終的には鍵になると思うんです。要するに、周りの友人・知人経由で聞いたことがきっかけだったりもするので、「横のライン」でいかに「ノッカルを使う」という機運を高められるかが重要になってきます。

堀内：最近では、ドライバーの方から「こういうルートを設定したらどうか？」と逆にアドバイスをもらうこともあるんです。同じ集落のドライバーがユーザーを乗せることが多いからこそ、このような提案も自然と出てくると思っています。バスとかタクシーは自分ゴト化できないけど、『ノッカル』は自分ゴト化できる。こうした、自発的にサービスをより良くしようという雰囲気が醸成されていると感じています。

―さいごに、『ノッカル』を含め、今後考えられているチャレンジの部分について教えてください。

畠山：朝日町での取り組みについて、今まで100を超える自治体からの視察があったりと、非常に興味を持ってもらっている事実がありますが、 交通だけで世界が変わるとは思っていません。「朝日町で新しい生活インフラモデルを作りきる」という中での優先順位を置いて、まずは『ノッカル』から始めているわけです。朝日町での成功事例をもとに、今後は他の町でも広げていきたいですね。

堀内：朝日町が抱えている社会課題は、日本全土の多くの町が抱えている課題でもあります。『ノッカル』のプロジェクトを推進していく中で、公共サービスにおける枠組みづくりや、税金コストの使い方などに関して、抜本的に変えていく必要性も感じたので、「人口減少社会では何が必要なのか？」を議論するのも大事になってくるのではないでしょうか。今後も、我々の取り組みを通して、本当に求められる公共サービスの実現を目指していきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

そんな、ウクライナへの人道支援プロジェクト立ち上げでは、どのような背景やPR活動におけるポイントを意識していたのでしょうか。今回、クックパッド株式会社コーポレートブランディング部の小竹貴子さんと、広報部の小堀彰子さんに、本プロジェクトにおけるクックパッドとしての想いやゴールド受賞の勘所、外部への広がりを見せる全体の反響について伺いました。

クックパッドのウクライナ人道支援プロジェクト『#powerofcooking 私たちは料理でつながろう』とは

「料理」を介して行う、ウクライナ人道支援3つの活動

コーポレートブランディング部　小竹 貴子さん

ーまず、ウクライナ人道支援プロジェクト『#powerofcooking 私たちは料理でつながろう』の実施背景について教えてください。

小竹：大きなきっかけは、ウクライナ語版クックパッドの運営に携わる現地スタッフの存在でした。2022年2月にウクライナ侵攻が始まってから、「クックパッドとして何かできることはないか？」を考えた先に、まずは、現地スタッフである彼らをサポートしていこうと思ったんです。すぐに、エリアを統括する海外メンバーを通じて、困りごとのヒアリングを行いました。

その結果見えてきたのは、家庭料理を大切にするウクライナで、食材や調理環境が十分ではないという現状。現地のスタッフからも、「ウクライナは災害の少ない国なので、非常時の対策方法をあまり知らない。災害の多い日本ならではの知恵を貸してほしい」という声が寄せられました。

―具体的にはどのような活動をされたのでしょうか？

小竹：本プロジェクトでは、2022年3月～8月にかけて、3つの活動を行ってきました。1つ目が、3月7日より開始したレシピ募集プロジェクト『#powerofcooking』です。食材や調理環境が十分ではないなか、現地で求められている「電子レンジやスロークッカーなどで調理が可能なパン・パイ・クッキー等のレシピ」や「ガスがなくても料理できるレシピ」などを全国から募集。集まったレシピの一部を翻訳し、ウクライナ版クックパッドに掲載することで、現地の方に情報提供を行いました。

2つ目は、6月30日に発売した電子書籍『ウクライナのレシピ帳』出版です。これは、クックパッドに投稿されていたウクライナ料理から、企画の趣旨に賛同いただいた方のレシピを書籍としてまとめたものです。経費を除いた売上を、横浜に滞在しているウクライナ避難民を支援する、公益財団法人横浜市国際交流協会に寄付したほか、料理を通じた支援活動に使用しています。

3つ目は、8月に実施した料理教室です。ウクライナの食文化を体験できる小学生向け料理教室と、ウクライナからの避難民に向けた料理教室の2種類を開催しました。後者の教室は、「日本の食材の扱いに困っている」「人とのつながりが欲しい」という避難民の具体的な声を耳にしたことをきっかけに開催。1回目は「大根」をテーマに、料理方法をレクチャーしながら、避難民同士や地域の方と交流を図れる場として機能させることができました。

東日本大震災時の経験を活かして。ミッションを軸とした一人ひとりの行動がスピード感を生む

―ウクライナの現地スタッフから届いた声が、プロジェクトの発想につながっているのですね。

小竹：一口に支援活動といっても、さまざまなサポートの形があります。個人や部署単位での取り組みに限定することもできましたが、全社的な活動にしたのは、当時、多くの社員がウクライナに対して「何かできることはないか」とやきもきした気持ちを持っていると感じていたからです。クックパッドは「毎日の料理を楽しみにする」という理念を掲げ、人々の暮らしに寄り添うサービスを提供する会社。日々の暮らしを支えるという観点では、自分たちが1番でありたいと思っています。そのような想いのもと、全社的なプロジェクトとして立ち上げることに決めたのです。

―今回のプロジェクトは、圧倒的なスピード感があったことも大きな特徴だと思いますが、背景にはそのようなコミュニケーション体制があったのですね。

小竹：普段から、ある程度のスピード感を持って業務を進めていることと、先述した、社内で「ウクライナで困っている方たちのために何かしたい」という気持ちが一致していたことという、2つのポイントがあったように思います。弊社は、テクノロジーベースの会社で、日々変わりゆく技術に対応するために、もともと業務スピードは早い方です。意思決定についても、「毎日の料理を楽しみにする」というミッションが、あらゆる施策の判断軸になっていますから、ミッションに沿っているか否かの2択で、迷うことなく進めるんですね。

加えて、企画を円滑にスタートできたという点で言えば、2011年の東日本大震災の経験が大きく影響しています。実は当時も、被災された方に向けて、限られた物資で調理可能なレシピを全国から集め、レシピブックにして支援物資とともに東北地方へ届けていました。会社として、被災地支援を行った実績があるからこそ、社内を動かすことは難しくありませんでしたし、すぐに対応してもらえる環境が整っていましたね。

自分たちはあくまで「場」の提供者。共感の輪を社会に広げるために

―東日本大震災の支援経験の中で、今回のプロジェクトに活かせた部分はありますか？

小竹：1つは、「長期的な目線で活動を設計すること」を強く意識しました。このような支援は、本来長期的に行っていくべきですが、東日本大震災の支援は単発で終わってしまったんです。その反省を活かし、今回は長期的な支援を行うことをベースに、さまざまな企画を考えていますね。また、東日本大震災のときのように、クックパッドならではの支援を行う点はとても大切にしています。

―たしかに『#powerofcooking』の取り組みを見ると、「料理」を軸とした支援が展開されていますよね。貴社ならではの支援内容にこだわる理由はどこにあるのでしょうか？

小竹：今回の人道支援を「単なるCSRではなく、社会的なムーブメントにしていきたい」という想いがあるからです。そして、そこを目指すのであれば、共感の輪を広げていくことが大切ですし、多くの方に取り組みへの価値を感じ、共感していただくためには、やはりクックパッドとして「料理」を通じた支援を行うことが必要不可欠だと考えたのです。　

―なるほど。「共感の輪」を広げ、生活者を巻き込んだ取り組みへと発展させていくために、生活者向けのコミュニケーションで気をつけたことや工夫したことはありますか？

小竹：私たちクックパッドは、あくまで「場」の提供者であるという点は意識していました。私たちが前面に立って、協力してくれた方にプレゼントをお渡しするような、いわゆるキャンペーンをつくるのではなく、クックパッドの企画や想いに賛同し、「一緒に参加しよう」と自発的に思っていただけるか。ここを大切にして、クックパッドならではのウクライナ支援の形を提案するようにしていました。

本業で社会課題に取り組む姿勢が評価されたPRアワード

広報部　小堀 彰子さん

―本プロジェクトは、PRアワードでゴールドを受賞されましたが、エントリーに際して、工夫したポイントはありますか？

小堀：エントリーシートを書くにあたっては、弊社の姿勢をそのままお伝えすることを大切にしていました。取り組み内容を飾らずにお見せすることで、審査員の方もきっと共感してくださるはずだと考えていたんです。PRアワードへの応募を意識して立ち上げたプロジェクトではありませんから、もしかすると、エントリーシートの書き方は通常の作法と少し異なっていたかもしれません。でも、私たちの伝えたかったことは、すべて盛り込んで提出できたと思っています。

―今回の受賞のポイントは、どこにあったと考えていますか？

小堀：いま、旬の話題であることは大きかったと思います。私たちも、この機会を逃せば受賞には至らないと感じていたため、「今年しかない！」とエントリーを決めた記憶があります。また、これは授賞式で審査員長の本田哲也さんからお話しいただいたことなのですが、受賞のポイントは「ウクライナという世界的な社会課題に対して、本業で取り組んでいる姿勢にこれからが期待できる」と、弊社の姿勢と今後の可能性を評価していただきました。

小竹：弊社のウクライナ人道支援は、事業と明確に結びついています。私たちにもメリットが生じる取り組みとして設計したからこそ、支援を継続できる。このような、企業による新しい社会貢献の形を示せた点が、今回の受賞につながったのだと思います。私としても、多くの企業が取り組む社会課題について、本業と別枠で考えるのではなく、事業とセットで推進している事例を広く世の中にお伝えしたいと考えていました。その想いも、今回の受賞で達成できたように思います。

クックパッドの支援活動を社会的なムーブメントへ拡大させる1年へ

メディアから波及し、自分たちの活動が新しい支援の輪を広げるきっかけに

―プロジェクト全体の反響は、いかがでしたか？

小堀：ウクライナで被災された方、日本に避難されて料理教室に参加された方、クックパッドを通じて支援を行った方など、さまざまな方から多様な声をいただいています。特に、料理教室に参加された方からは、「つながりができて嬉しい」「料理を通じて笑顔が生まれ、あたたかい気持ちになった」という声を寄せていただいています。誰かと料理を作り、それを一緒に食べる。ただそれだけでも、家庭料理には人を結ぶ力があり、大きな意味を持つのだと、今回いただいた反響から改めて実感することができました。

―メディアからの反響についても、教えていただけますでしょうか。

小堀：日経ビジネスやNHKといった大手メディアから、神奈川新聞、TVKなどの地域メディアまで、さまざまな記者の方に取材していただきました。今回の活動は、1回の取材で関係が終わるのではなく、メディアと継続的に連絡を取り合えている点が特徴として挙げられると思います。メディアの方も、ウクライナ侵攻に関連した報道を続けていきたいと考えるなかで、長期目線でプロジェクトを運営する弊社を、ある意味でウクライナに関わる「仲間」として、注目していただいているのだと思います。

小竹：私自身は、ここまでメディアから引き合いをいただけるとは想像もしていませんでしたが、その波及効果を見ていると、私たちの開催した料理教室をきっかけに、地方でも料理教室を開催していたり、何かご一緒できないかとお声がけいただいたり、新しい支援の輪が広がりつつあるように感じています。私が企画を立ち上げた時にやりたかったのは、ウクライナの方の日々の暮らしの支援と、新しい支援の輪が広がるきっかけとなること。メディアに取り上げていただいたことで、それが少しずつ実現しつつあり、とても良い流れができたと非常に嬉しく思っています。

家庭料理の持つ力と意味を世界に発信する唯一の会社を目指して

―ウクライナ人道支援プロジェクト『#powerofcooking 私たちは料理でつながろう』の今後の計画や展望について、教えてください。

小竹：2つの視点から、今後のプロジェクトの構想を描いています。まず、ウクライナの方々の支援については、現地への直接の支援は難しい現状があるため、徐々に増加している日本に避難されてきた方を対象にサポートを続けていく予定です。2023年も、夏に親子料理教室などを開催しながら、支援を続けていけたらと考えています。

また、今後は私たちが主導せずとも、料理教室などの支援が全国各地で行われているような状態を目指していきたいです。2022年は、きっかけ作りの年になったので、2023年からは、徐々に取り組みを自分たちの手から離して、社会的な動きへと拡大させることができればと思っています。

―さいごに、今後の目標やビジョンをお聞かせください。

小竹：弊社は、今後も変わらずに「毎日の料理を楽しみにする」というミッションを軸としながら、自分たちにしかできない領域に集中していきたいと考えています。サービスとしては、料理を楽しむ方をエンパワーメントして、その影響の輪をどんどん広げていくようなものにしていきたいですね。

料理は、ただ作って食べるだけではない力を秘めています。人道支援で大きな役割を果たしたこともそうですし、環境やウェルビーイングなどの観点からも大きな意味があるものです。そのような家庭料理の持つ力と意味を、世界に伝えている唯一の会社としてブランディングしていきたいですね。最終的には、事業で利益を上げるだけでなく、あたたかな世界をつくる一助となれば嬉しいなと思います。

小堀：クックパッドというプラットフォームには、料理への熱量の高いユーザーが多く集まっています。そのような方々と一緒に、クックパッドからムーブメントを起こしていけるようなサービスへと広がりを見せていけるよう、私としてもPRに力を入れていきたいと思います。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

なぜカヤックは、ユニークな企画を次々と生み出せるのか。PRアワードグランプリを受賞した『Art Beef Gallery』『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』の制作秘話と、カヤックならではの発想法について、広報の梶陽子さん、コピーライターの合田ピエール陽太郎さんにお聞きしました。

老舗日本料理店から生まれた新しい体験ギフト『Art Beef Gallery』

初応募で3エントリー受賞！コロナ禍で生まれた『Art Beef Gallery』とは

広報　梶 陽子さん

―この度は、PRアワードグランプリの受賞おめでとうございます。受賞した14のエントリー中、カヤックさんは『Art Beef Gallery』および『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』の2エントリーがブロンズを受賞するという快挙を達成されました。

梶：ありがとうございます。実は、ゴールドを受賞されたサントリーさんの『社長のおごり自販機 PR』にも弊社は関わっておりまして、それも合わせると3エントリーで受賞できたことになります。カヤックとしては、今回が初めての応募でして、合田が1人でエントリーシートを作成しました。この結果には驚いていますし、非常に嬉しく思っていますね。

―そうだったのですね。今回はそのなかでも、カヤックとして受賞された『Art Beef Gallery』と『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』について、なぜこのようなユニークな発想が生まれたのか、企画の背景や反響などをお聞きしたいと思います。まずは『Art Beef Gallery』ですが、どのようなきっかけで本施策が生まれたのでしょうか。

梶：『Art Beef Gallery』に取り組むきっかけとなったのは、コロナ禍です。当時、多くの飲食店が営業自粛を余儀なくされ、それまで飲食店に卸されていた食材が行き場を失っていました。日本三大和牛に数えられる近江牛も例外ではなく、せっかく育てた近江牛を、生産者が処分しなければならないような事態が起きていたんです。

そんななか、私たちにオファーをいただいたのが、滋賀県の近江八幡市にある老舗日本料理店の『ひょうたんや』です。ひょうたんやさんは、自らも売上が減少して苦しいなかで、生産者さんを応援したいという想いを持っていらっしゃいました。近江牛を今までとは違う形で広められないかと考えられたのです。

もっとも、コロナ禍で生産者も飲食店も大変だとはいえ、それは消費者の方々には関係のないことです。「大変なので買ってください」というメッセージをストレートに伝えるのではなく、あくまでも消費者の方が楽しんで、価値を感じて購入いただけるような試みが必要だと考えました。

―当時、多くの飲食店が取り組んだ新しい試みといえば、テイクアウトやECサイトでした。

梶：そうですね。ECを強化するという方針は、ひょうたんやさんも考えておられました。ただ、ECを単に強化するだけでは、なかなか話題にも上りません。何か話題をつくれるような面白いアイデアが必要だということで、私たちにご依頼いただいたのです。

近江牛＝“食べる芸術品”から浮世絵を連想

―『Art Beef Gallery』は、近江牛の赤身の色を活用し、浮世絵をモチーフとした印象的なパッケージデザインに仕上がっています。どのようにして、アイデアが生まれたのでしょうか。

合田：オファーをいただいてから、私たちは近江牛について色々と勉強を行いました。近江牛の歴史や生産者さんの想い、育成の仕方やさばき方に至るまで、事細かに調べた結果、「近江牛は長い歴史を持つ“食べる芸術品”である」という考えに至ったのです。日本が世界に誇る芸術品といえば浮世絵ですから、近江牛と浮世絵をかけ合わせて、新しい体験ができるギフトが作れるのではないかと考えました。そこから生まれたのが『Art Beef Gallery』です。

―芸術品と一口に言っても、浮世絵以外にもさまざまなものがありますよね。赤富士に決まるまでに試行錯誤されたのでしょうか。

合田：最初の段階でコアにあったのは「芸術品」という部分だけで、色々な芸術品を検討しました。そのなかでも、特に近江牛の赤身の色を生かせる題材ということと、日本人なら誰もが知っているという知名度の点で「赤富士」が候補に挙がり、実際に作ってみるとインパクト抜群で、しかも美味しそうに見えたため、これでいこうと決定しました。日本一の和牛の自負があるので、日本一の山を描くということにもつながったと思います。そういう意味では、試行錯誤というよりも直感的だったと思います。

―かなりユニークなアイデアですが、ひょうたんやさんの反応はいかがだったのでしょうか。

合田：とても良い反応をいただきました。もともと、ひょうたんやさんは、他にはない珍しいことをどんどんやっていきたいという社風だったので、『Art Beef Gallery』のようなアイデアもすんなり受け入れてもらえたのだと思います。ちなみに、「豚しゃぶ」という料理がありますが、あれを最初に作ったのはひょうたんやさんなんですよ。それくらい、新しいことに挑戦される風土を持っている方々なんです。

とことん「世界観」にこだわったデザインで海外にも波及

コピーライター　合田ピエール陽太郎さん

―そうだったのですね！『Art Beef Gallery』はウェブサイトも独特ですよね。一般的な食品のECサイトとは異なるスタイリッシュなイメージです。

合田：おっしゃる通り、かなりこだわりを持って演出をしました。目指したのは、美術館に来たような体験ができるウェブサイトです。本来、食品のECサイトは、人が商品を食べている写真などを大きく出しますよね。ただ、『Art Beef Gallery』は“芸術品”がテーマでしたから、美しく商品やお肉、素材などが感じられることを目指しました。

―『Art Beef Gallery』は、まるで額縁のような包装がなされており、パッケージも非常に凝ったものになっています。

合田：浮世絵と近江牛をかけ合わせることはすんなり決まったのですが、パッケージはゼロからの制作だったので、じっくりと時間をかけました。やはり食品ですから、衛生面は注意しなければなりません。なおかつ、過剰包装にならないようにも気をつけました。デザイナーがこだわってくれて、何度も試行錯誤を繰り返して完成したデザインです。

―『Art Beef Gallery』に対する反響はどうだったのでしょうか。

合田：テレビで取り上げられたり、SNSで話題になったりと、大きな反響をいただきました。海外の方からも注目いただいているようです。特に、中国や香港、台湾といったアジア圏では、Instagramで拡散され大反響となりました。生肉のため、現時点で輸出することは難しいのですが、これから日本に旅行でいらっしゃる海外の方などには、ぜひ楽しんでいただきたいですね。

「決算報告書」と1番ギャップがあった「ギャル」を起用

ニセモノは見抜かれる時代。大切なのは“本物を届ける”こと

―続いて、『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』についてお聞きします。こちらは、どのような経緯で生まれた企画だったのでしょうか。

梶：企業が発表する決算説明会資料は本来、堅苦しいものが多いです。ただ、最近だとZOZOさんが「漫画で解説する決算説明会資料」を発表されるなど、ユニークな取り組みをされる企業も増えてきました。それでいうと、私たちも“面白法人”を名乗っているわけですから、やはり何かしら面白い試みをしなきゃいけないよね、という話が出たのがきっかけです。

合田：そこで弊社の社長が持ってきた案が、「ものすごくネガティブな決算説明会資料を作ってみてはどうか」というアイデアだったんです。決算説明会資料というのは、基本的にポジティブに書くものなので、反対をやってみたら面白いんじゃないかという発想ですね。ところが、実際に作ってみたところ、これがびっくりするくらい面白くなくて…（笑）。どうすれば面白い決算説明会資料になるかを考えたところ、「他のキャラクターに、決算説明会資料を説明させてみるのはどうか」という案が出たのです。

―そこから、どのように「ギャル」に行き着いたのでしょう？

合田：ギャル以外にも、歴史の偉人や俳人、YouTuberなど、色々なキャラクターをあてがって試作してみたのですが、ギャルが1番ギャップがありつつも、難解な言葉を短くて柔らかい表現に翻訳できることから、説明に向いているとなりました。

梶：実際に、5名のギャルの皆さんに集まっていただき、6時間ほどかけて決算説明会資料を一緒に作成していきました。具体的には、決算説明会資料で「最高売上最高益」と書くところを「最大もうかった」という切れ味のある言葉に言い換えてもらうなどしましたね。

―実際に、作成された資料を拝見しましたが、たしかに面白く、なおかつわかりやすくなっている印象でした。オウンドメディアで企画のメイキング風景を公開されていましたが、実際にギャルの方を呼んで実施されていたのには驚きました。てっきり、そういう“体”でやるだけで、実際には社員の皆さんで作られたのかと思ったので…。

合田：そこは、本当にギャルの皆さんにお願いしてしっかり作成しました。というのも、本物のギャル以外の人がギャルっぽさを出して書こうとしても、ニセモノ感が出てしまうからです。そのことを教えてくれたのが、元ギャルの経歴を持つ弊社のプロデューサー・板井綾子です。一度、私の方でギャルっぽい決算説明会資料を書いて彼女に見せてみたのですが、「これはおじさん構文ですよ」とダメ出しをされてしまいました（笑）。それで、やはりちゃんとギャルの方にお願いすべきだろうとなり、その元ギャルプロデューサーのツテを使って、ギャルの皆さんをアサインしたというわけです。

―やはり、本物か偽物かはわかるものなんですね。

合田：そうですね。特に、今はネットで拡散されると、その道の専門家の方に検証されることも少なくありません。「こんなもんでいいだろう」という生半可な気持ちで作ったコンテンツは必ず見抜かれますし、炎上につながる恐れもあります。逆に、しっかりと作った本物のコンテンツは、「これを作った会社はわかってるね」と受け入れて楽しんでもらえるんです。労力はかかっても、本物を届けるというのは大事なことだと思っています。

…ただ、本物感を押し出しただけに、かなり尖りすぎた決算説明会資料が完成してしまい、社長に見せたところ「さすがに決算説明会では使えない」という話になりました（笑）。

カヤックの色が出る企画がインナーブランディングにも寄与

―そんな『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』には、どんな反響があったのでしょうか。

合田：最初に反応していただいたのは、他の会社の経営者の皆さんでした。そこから、IRに興味のある一般の方にもコメントをいただき、広告系やPR系の方々にも広がっていったという流れです。

梶：嬉しかったのは、多くの弊社社員がTwitterなどで反応してくれたことですね。「こういうことをやってしまう会社にいれてよかった」とか、「なんだこの資料、最高だな」とか。期せずして、インナーブランディングにもつながったのかなと思います。

合田：実は、「令和ギャルが決算説明会資料を作る」というコンテンツは、現在、ビジネスとしても展開しているんです。依頼をいただいたら、ギャルの方を実際にお呼びして資料を作ってもらうというサービスです。いっそ、ギャル事業部を作ったらどうかという話も出ています。

ー面白いですね！1つの企画から思いもよらぬ形でビジネスが生まれ、展開していく可能性があるわけですね。

合田：こうした展開ができるのは、先ほども話に出た、元ギャルのプロデューサーの存在が大きいです。彼女が私たちとギャルの間に立って、“翻訳家”のようにつないでくれたことが1番のポイントかなと思います。

話題を呼ぶカヤック企画の秘訣は“真逆の掛け算”と“ブレスト文化”

―ここまで、PRアワードグランプリを受賞された、2つの企画についてお聞きしました。御社が今回の施策のような企画やアイデアを発案する際に、大切にしている考え方やポイントについて教えてください。

梶：『Art Beef Gallery』や『もしも、令和ギャルがカヤックの決算説明会資料をつくったら…』に限った話ではありませんが、普段から心がけているのは既存のアイデアでも掛け合わせによって新しいアイデアが生まれる“真逆の掛け算”という発想です。牛肉とアート、決算説明会資料とギャルのように、正反対の予想もしない組み合わせから化学反応が起こり、ユニークな企画が生まれます。

そもそも、カヤックは“面白法人”を名乗っていますが、この名前自体が異質な要素の組み合わせなんです。法人という真面目なものに、“面白”をつけるという。その社名になぞらえて、「世の中を面白くしたい」という部分に機軸を置いてPR活動も行っています。

合田：「世の中のイメージが凝り固まっているものに対して、カヤックが手を入れて面白く変化させる」ということが得意な会社だからこそ、真面目でお堅い「決算資料」と反対の「ギャル」を組み合わせることができたと思います。「面白法人」という真逆の掛け算を、一つひとつのプランニングに落とし込んでいるイメージですね。どんな題材でもやわらかく掛け合わせていく、柔軟な発想を大切にしています。

―発想法などは、日頃から社内でトレーニングされているのでしょうか。

梶：カヤックに根付いているブレスト文化が、アイデアの源泉になっています。ブレストでのルールは2つ。まず、とにかく数をたくさん出すこと。それから他の人のアイデアに乗っかっていくこと。あとは、部署やチームの垣根を越えて、それぞれの案件にあったメンバーでブレストを行っているところもポイントだと思います。たとえば、女性向け商材の場合、広報の私がブレストに参加したりもします（笑）。会社をあげてブレスト合宿をしたり、合いの手を練習したりするくらい、ブレストを大切にしています。

―カヤックのユニークなアイデアの根底には、ブレスト文化が根付いているのですね。さいごに、今後どんなチャレンジをしていきたいかについて教えてください。

梶：いま、「新しい資本主義」といった言葉を耳にしますが、カヤックとしても、既存の資本主義のルールを変えることに挑戦していきたいと考えて、地域のコミュニティや自然や文化に着目した「地域資本主義」という考えを提唱しています。ただ、やはりカヤックですから、少しでも皆さんが「面白い」と思って主体的にまちづくりに参加いただけるように、面白いアイデアでチャレンジできたらいいなと思っています。

―合田さんはいかがでしょうか。

合田：次の8月3日で、カヤックが25周年をむかえるので、そのタイミングで面白い周年イベントの企画をしています。いわゆる周年イベントと聞くと、会社の歴史を振り返ったり、ノベルティをつくったりしますよね。カヤックの周年イベントではそれだけにとどまらず、「決算報告書って第三者に説明させてもいいんだ！」と同じテンションで、「周年イベントでそんなことしていいんだ！」と思ってもらえるような企画にできたらいいなと絶賛思考中です。ぜひ、ご期待ください！

山田井ユウキ

2001年からマルコ名義で趣味のテキストサイトを運営しているうちにいつのまにか書くことが仕事になっていた“テキサイライター”。好きなものはワインとカメラとBL。

今回、『FRIENDLY DOOR』プロジェクトのPR活動を担当する、株式会社LIFULL PRグループの遠山佳子さんと小田裕美さんにインタビューを実施。プロジェクト発足のきっかけや、一番の課題であった社会的認知獲得からスタートしたPR戦略、PR活動を行う中で意識していたことなどについてお伺いしました。

住宅弱者の課題解決に挑む『FRIENDLY DOOR』とは

住宅弱者当事者だった女性社員の提案からプロジェクトが発足

ーまず、『FRIENDLY DOOR』とは、どのようなプロジェクトなのでしょうか。

小田：『FRIENDLY DOOR』は、国籍や年齢、性別などに縛られることなく、あらゆるバックグラウンドの方々が、住まいを探しやすい社会の実現を目指すプロジェクトです。現在の賃貸住宅市場では、外国籍の方やLGBTQ、障害者、高齢者といった、いわゆる“住宅弱者”と呼ばれる方々が住まいを探す際、選択肢が大きく限られてしまう状況があります。その原因となっているのは、不動産会社や住宅のオーナーが持つ、住宅弱者への理解不足からくる既成観念。日本の法律では、一度入居した人を容易に退去させることができないため、「リスクが大きそうに見える相手には、物件を貸すのをやめておく」という判断をされることが多いのです。

弊社は、そのようなさまざまなバックグラウンドを持つ方に対する既成観念を変えるべく、啓発活動を行っています。また、実際に住宅弱者の方々が物件を探しやすくなるよう、各カテゴリーごとに理解の深い不動産会社を紹介するサイトも運営しています。サービス提供だけでなく、社会の認識変容の部分まで含めて活動しているのが、『FRIENDLY DOOR』というプロジェクトの全体像です。

ーこのプロジェクトを開始したきっかけについて、教えてください。

小田：弊社には、新規事業の提案制度がありまして、中国籍の女性社員がその制度を活用して出したアイデアが、今回のプロジェクト発足のきっかけとなりました。5歳から日本で暮らす彼女は、住まい探しに苦労した経験があり、住宅弱者当事者として感じていた課題をもとにつくりあげたのが、『FRIENDLY DOOR』です。

そのため、企画当初は、外国籍のみにフォーカスされていました。ただ、住宅弱者問題について知る中で、住まい探しに困っているのは外国籍の方だけではないことに気がついたそうです。そこで、さらに幅広い方をサポートできるよう対応カテゴリーを順次増やし、現在では外国籍、LGBTQ、生活保護利用者、高齢者、シングルマザー・ファザー、被災者、障害者の7つのカテゴリーをカバーしたサービスとして運営しています。

住宅弱者を生み出す構造そのものをどう変えていけるか

ー『FRIENDLY DOOR』には、何社ほどの不動産会社が参加されているのでしょうか。

小田：このプロジェクトに賛同してくださった、4,500店舗ほどの不動産会社に参画いただいています。ただ、弊社の運営する不動産情報サイト『LIFULL HOME’S（ライフルホームズ）』には、20,000店舗ほどの不動産会社の登録があります。『FRIENDLY DOOR』の取り組みが広がっているかという意味では、まだまだ道半ばにあると考えています。

ー不動産会社や物件オーナーの認識も変えていく必要がある中で、プロジェクトに参加する関係者を増やすため、意識しているポイントはありますか？

小田：「住宅弱者が抱える問題の構造そのものにどう風穴を開けるか」という部分は、強く意識したように思います。日本の賃貸住宅は、物件のオーナーに強い権限があります。多くの物件のオーナーが「この住宅を貸します」と言ってくださらない限り、住宅弱者に物件が行き渡らないんです。そのため、弊社ではセミナーや接客チェックリストを通じて、不動産会社への啓発活動を行うだけでなく、物件オーナーに向けた無料セミナーも開催しています。賃貸住宅の関係者全員が住宅弱者の実情を理解し、納得して取り組みを進められる。そのような「三方よし」の環境をつくることを意識しながら、取り組みを進めていますね。

3人で100名の記者へコンタクト。課題解決に取り組む空気醸成を目指す

住宅弱者への理解を深めてもらうため、目的にあわせ手法を変化させたPR戦略

左から、PRグループ 小田裕美さん/遠山佳子さん

ー今回、このプロジェクトがPRアワード・ゴールドを受賞されたということで、具体的なPR活動についても詳しくお聞かせください。『FRIENDLY DOOR』は、そもそも「住宅弱者とは何か」という前提の部分から、認知獲得を進めていかなければならなかったと思います。改めて、PR戦略についてもお聞かせいただけますか？

遠山：おっしゃる通り、このプロジェクトを始めた当初は、住宅弱者の存在が世の中にあまり知られていない状況がありました。そのため、まずは多くの方に住宅弱者の課題と実情を知っていただこうと、広告的な手法を用いて認知拡大を図っていきました。具体的には、ラジオ番組のタイアップで代表・井上から住宅弱者について話す機会を設ける、渋谷周辺エリアで夏に屋外広告を掲出する、住宅弱者の属性に近いインフルエンサーにプロモーションツイートを行ってもらうといった取り組みですね。このような活動を1年ほど続けたことで、住宅弱者問題の認知度を少しずつ高めていきました。

小田：問題への認知が得られてきたタイミングで、メディアの方に私たちの取り組みを取材していただくべく、広報活動へと注力しはじめました。日本には、社会課題を知ってはいても、特に行動しない知識ある無関心層が多いという調査データがあります。だからこそ、住宅弱者の問題やLIFULLの取り組みへの認知に留まるのではなく、社会全体でこの問題に取り組まなければならないという空気を醸成する必要があると感じていたんです。

ー広報活動では、具体的にどのようなことを行ってきたのでしょうか。

小田：実態調査や『FRIENDLY DOOR』の活動の中で見えてきた当事者の声を持って、PR会社の方々にお願いするだけでなく、私たちPRグループのメンバーも、メディアの方に直接お話をしに行きました。アプローチしたのは、障害者やLGBTQなど、マイノリティの方々を精力的に取材されているメディアや記者です。さまざまな媒体を読み漁り、私たちの取り組み内容と親和性の高い記者を洗い出して、一人ひとりにご連絡を差し上げました。そのような地道な取り組みが功を奏し、少しずつメディア露出が増える中で、SNS等でも応援してくださる方が増えてきたんです。そのタイミングで、一般の方に向けた、住宅弱者への理解を深めるきっかけとなるような啓発活動にも、少しずつ力を入れていきました。

ー一般の方向けの活動では、どのような取り組みを実施したのでしょうか？

小田：たとえば、世の中のさまざまな社会課題について一緒に考え学ぶLIFULLオリジナルの『しなきゃ、なんてない。』絵本を制作し、それに合わせて世の中のさまざまな既成概念から生じる社会課題について学べる本を、誰でも無料で読めるようにした原宿での展示イベント『一緒に学ぼう！LIFULL「しなきゃ、なんてない。」ライブラリー』を実施しました。また、弊社のオウンドメディア『LIFULL STORIES』で、外国人の住まい探しに関するインタビュー記事を掲載したり、弊社設立25周年にあたる2022年には、「住生活」「超高齢社会」「地方創生」をテーマとした、オリジナル短編作品『ソーシャルイシューストーリー』を、タレントの友近さんや小説家の石田衣良さんに執筆いただいて特設サイトに公開しました。

繊細なインプットでメディアアプローチのバランス感覚を養う

ーさまざまなアイデアをもとに、PR活動を進めていかれたのですね。これらの取り組みの中では、多様な背景を持つ方向けのプロジェクトだからこそ、言葉の使い方など、慎重になった部分もあったのではないでしょうか。

遠山：そうですね。PR活動を行う上では、普段から言葉などには気をつけてはいますが、今回のプロジェクトではより一層注意をしながら、プレスリリースなどをつくっていたように思います。

小田：本プロジェクトのPRを担当するにあたっては、自分たちが誰よりも知識を持てるよう勉強を重ねていきました。特に、メディアアプローチを行う際は、お話する記者の方自身が、外国籍やLGBTQの当事者であるかもしれませんよね。非常にバランス感覚が求められるかつ、私たちが一番正確に、熱量をもってプロジェクトについてお話しできる自信があったため、PR会社の方と並行して、自分たちでもメディアにお会いしていきました。

3人のメンバーで、年間100名ほどの記者にお会いし、自分たちで想いや熱量をしっかりと伝えられたからこそ、『FRIENDLY DOOR』のことをメディアの方にも深く理解していただけたように感じています。自社が中心となってPR活動を進めていった点は、今回受賞したPRアワードでも大きく評価いただけた部分でした。

ー『FRIENDLY DOOR』を実施して、反響はいかがですか？

小田：初めてお会いする記者の方から、社名を見て「FRIENDLY DOORの企業ですよね」と言っていただける機会が増えましたね。これまでは、「不動産を扱う企業」という認識の方が多かったのですが、弊社のイメージに変化が起きていると実感しています。また、『FRIENDLY DOOR』の取り組みを理解し、参画する不動産会社が増え続けている点も、PR活動が貢献できた部分ではないかと考えています。

自社のビジョンや姿勢を軸としてPR戦略を描く

『FRIENDLY DOOR』の根底にある、パーパス・ドリブンな組織風土

ー『FRIENDLY DOOR』のような社会課題に挑むサービスを、社外だけでなく社内にも浸透させていくにあたって、なにか苦労された点などはありますか？

遠山：「社会課題解決のための取り組みを社内に浸透させる」という点については、苦労はありませんでした。というのも、初めから弊社の方向性と一致したプロジェクトとして推進することができたからです。弊社は創業当時から、企業姿勢として「事業を通じてあらゆる社会課題を解決すること」を意識しています。もちろん、ビジネスモデルの構築などで議論が必要になった部分もありますが、一つひとつの懸念事項をクリアしていくことで、3年続く事業へと育てていくことができました。

小田：今回のような、会社の方向性と一致した事業アイデアが現場社員から出てくるのは、日頃から自社のパーパスについて考えている社員が多いからだと思います。経営理念にある「より多くの人々が心からの『安心』と『喜び』を得られる社会」をつくるために、全員が自分の使命を把握しながら、自ら考えて動いている。弊社は、そんな組織であるように思います。

遠山：このような組織風土があるのは、採用の段階から、候補者の方と弊社のミッションやビジョン、大切にしている価値観がマッチしているかをしっかりと確認させていただいているからです。お互いが幸せに仕事をしていくためにも、必要なプロセスだと考えて行っていることなのですが、結果として、全社的に同じ方向を向いて仕事ができる土壌を生み出しているように思います。

大切なのは“目に見えない声”に耳を傾け、当事者理解を深めること

ー社会課題解決型の事業は、これからさらに増えていくように思います。後に続く企業の広報担当者に向けて、PR活動を行う上でのポイントなどを教えてください。

遠山：私たちも道半ばのため、まだまだ学びながら進んでいかなければならないところではあるのですが、1つ言えるのは、企業活動の良い部分だけを切り取ってPRをしても、社会には伝わっていかないということでしょうか。社会課題の解決に挑む事業であったとしても、PR活動を効果的に行うためには、自社のビジョンや姿勢を軸として戦略を描く必要があります。企業としての想いと熱量が根幹にあってこそ、世の中に広く伝わる事業活動になる。表面的なコミュニケーションの部分にこだわるのではなく、「なぜ、それをやるのか」という部分をしっかり描くことの大切さを、今回のプロジェクトを通じて実感しています。

小田：本当にその通りだと思います。PR活動に取り組むうえで、どうしても「情報を外に出す」ということに目が向いてしまうのですが、同時に、関係する方々の“目に見えない声”を聞くこともとても大切であると今回のプロジェクトで感じました。付け焼き刃的に事業PRを行うのではなく、その課題の背景となる部分に、当事者のどのような声があるのかをしっかりとヒアリングして、それを事業やPRに落とし込んでいく。その部分がとても重要であるように思います。

―さいごに、今後の目標について教えてください。

遠山：『FRIENDLY DOOR』が目指すのは、住宅弱者の解消です。住まい探しに困る方がいなくなるまで、私たちPRグループとしてもプロジェクトに伴走し続けていきたいと思っています。この取り組みは、弊社の企業姿勢やブランドのあり方を象徴するものでもあります。今回のプロジェクトとそのPR活動を通じて、LIFULLを好きになってくださる方が増えたらとても嬉しいですね。

小田：そうですね。これからも弊社はワンチームで、多くの方の幸せに結びつく事業を行ってまいります。広報PR活動に携わる私たちとしても、各事業の見せ方やコミュニケーション手法に引き続きこだわって考え抜きながら、PR活動を続けていきたいと思います。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。