そんななか、花王のオーラルケアブランド『ピュオーラ』は、製品の“単なる機能伝達”にとどまらず、生活者の“本音や行動”に着目。機能を生活者の共感へとつなげる文脈をつくることで、新しい価値創造を志向し、そこから生まれた「ながら磨き」というコンセプトを軸に、ブランドを大きく変革させました。

今回は、プロジェクトを推進した花王株式会社 鈴木裕之さんと、コンセプト開発を担ったマテリアル 菅野瑞樹さんへのインタビューを実施。同質化市場に新たな価値を提案する「パブリックイン」という思考法、そして“PR発想”がいかにして製品体験の価値を高め、口コミが生まれにくい市場の壁を乗り越えたのか。そのヒントを紐解きます。

「同質化」からの脱却。花王らしさを体現する思考法・パブリックインとは

花王 鈴木裕之さん

ーはじめに、今回のブランド刷新プロジェクトが立ち上がった背景について教えてください。

鈴木：まず、そもそもの市場環境の部分からお伝えすると、オーラルケア市場は、虫歯や歯周病、歯肉炎のような「症状」に着目したマーケティングが定着し、機能が基本スペック化していました。売れるものを作ろうとすればするほど、「他社と同質化してしまう」という課題があったんです。

今回、ブランド刷新をおこなった『ピュオーラ』は、症状のカテゴリーでいうと「歯周病」にアプローチする商品。その「歯周病」というテーマで、花王らしい文脈で生活者に自分ゴト化してもらうにはどうしたらよいかと考えたのがきっかけです。

菅野：そこから、マテリアルにご相談をいただき、議論を進めていく中で、「既存の歯周病カテゴリーの中で戦うというよりも、もうひとつ上の全体の流れから作り変えていきましょう」という話になりました。これから増えていきそうな世の中の潮流、つまり“パブリック”を起点に新しい市場を創るという、“PR発想”で思考していったんです。

―ブランドがもつ“既存の守るべき価値”と、時代に合わせて“変えるべきポイント”は、どのように整理されたのでしょうか。ブランド刷新と聞くと、その点において悩む企業も多そうです。

菅野：オリエンの時から花王さんに伺っていたのは、「他社との違いは“とことん生活者起点”だ」ということ。当初から、その生活者への「花王らしい寄り添い方」は、変えるべきではないと感じていましたね。花王さんは、いわゆる「症状を解決する商品を作る」という医薬的な発想の会社ではないため、従来の「〇〇を予防するためにはこの商品を使ってください」という教育的なコミュニケーションよりも、時流に乗っていて、かつ共感性が高く、生活者が思わずやってみたくなるようなアプローチができないかと考えていきました。

鈴木：『ピュオーラ』自体は洗浄ブランドなので、歯をきれいにしたい・口内を快適に保ちたいというニーズに寄り添ってはきましたが、そこに付随する「ピュオーラらしさ」というところは、まだ作りこめる余地があると感じていました。そのため、コアにある価値は守りつつも、それ以外の部分に関しては、むしろ付け足していきたいという考えでしたね。

PR発想と事業コンセプトの共鳴。「ながら磨き」はどう生まれた？

マテリアル 菅野瑞樹さん

―そこから、今回の「ながら磨き」というコンセプトにはどのように行き着いたのでしょうか。

菅野：最初は、「新歯周病」のような切り口も考えていたのですが、色々と議論を進める中で、ふと「今って、なにかしながら歯を磨いちゃいますよね」と言った際に、「すごくわかります！」と会議室で強い共感が生まれたことがきっかけです。スマホを見ながら、家事をしながらといった、無意識のうちにやっているリアルな行動こそが突破口になると、勝ち筋を見出した瞬間でした 。

そこから、「ながら磨きを否定しない」という点を意識しながら、マテリアルプランナー陣で内容を詰めていきました。「ながら磨き」と聞くと、歯磨きの質を一定下げてしまう、いわゆる“ダメなこと”と捉えがちですよね。ただ、そこで「ながら磨き」を否定してしまうのではなく、花王さんの「生活者に寄り添う」という考え方から、「現代において、ながら磨きはしょうがないことだよね」とコミュニケーションをすることで、他社との大きな差別化ポイントになるのではと考えたんです。

鈴木：今回の事例は、提案いただいた“パブリックイン”の考え方を軸に、「ながら磨き」というコンセプトをプロダクトのレイヤーにまで落とし込んでいる、珍しいケースだと思います。もともと、『ピュオーラ』の新商品として、「泡の密着性が従来の2倍」という機能性の開発が進んでいたのですが、そこに「ながら磨き」というコンセプトを掛け合わせることによって、「ながら磨き中も液だれしない」という新たな訴求ポイントが生まれるなど、プラスの効果もありましたね。研究員たちが「ながら磨きとは何か」を真面目に定義し、商品の性能やパッケージにまで落とし込む作業は、我々にとっても初めての試みで新鮮でした。

また、この「ながら磨き」のスタンスが、花王の“生活者起点”という事業コンセプトに繋がっている点も、花王の活動として一貫性や説得力が出て、非常にいい効果を生んでくれたと思います。

菅野：花王さんの“生活者起点”という考え方が、“PR発想”と非常に相性がよかったなと感じますね。

“発話されにくいカテゴリー”を動かした生活者起点軸の成果と、ピュオーラの次なる挑戦

―刷新後の成果について、具体的にどのような手応えがありましたか？

鈴木：この「ながら磨き」のコンセプトを軸に、商品化・店頭との連携・広告など、各所と連携をしながら全体のキャンペーンを完成させていったのですが、まずひとつ言える成果としては、「これまでピュオーラを使っていなかった新規のお客さまが約12%増加した」ことがあります。これは数値的なものだけではなく、「CMをみて、ながら磨きに共感して買いました」「一本一本の歯に密着して丁寧に磨くことができました」など、感想としても非常に高評価をいただいています。

そして、今回の成功を最も象徴しているのが、商品の使用者評価です。「ながら磨き」というコンセプトを知って使った人は、コンセプトを知らずに使った人の約1.9倍も商品満足度が高かったんです。やはり、的確なインサイトを捉えた上でワードチョイスやアプローチをおこなうと、こんなにも反響に差が出てくるんだなとあらためて実感しました。

菅野：この調査結果は面白いですよね。今後、新規購入だけではなく、リピートでの購入率が高いなど、別の視点での成果にも現れていくと、さらに今後の展開が広がっていくと思います。

鈴木：恐らく、色々な作用があると思いますね。たとえば、「ながら磨きといえばピュオーラ」だったり、「ながら磨き向きだから〇〇といった機能がついているはず」という機能面での認知だったり、それ以外も含めさまざまな可能性があると感じています。

また、「発話量」という観点でも、一定の成果はあったと思います。従来オーラルケアは、「虫歯」や「歯周病」といったネガティブなイメージが付随することから、“発話されにくいカテゴリー”と言われていました。これは、生活者だけではなく、タレントやインフルエンサーにも言えることで、たとえば「歯周病予防のピュオーラです」と伝えると、協力してもらえないケースもあったと思うんです。これが、「ながら磨きのピュオーラです」と変わると、彼らが協力してくれる可能性もあがりますし、生活者もSNSなどで発話してくれる。ここを重点的に狙っていたわけではなかったのですが、今回が大きな転機になったなと感じますね。

菅野：僕らも、メディアやインフルエンサー、生活者を含め、彼らが自然と取り上げたくなったり、自分で口コミを広めたくなったりという、理想型から逆算して企画を考えることが多いんです。その観点でいうと、最初にPR発想で「ながら磨き」というコンセプト立てをしたことで、最後のエグゼキューションの部分でも発話のレバレッジが効きやすいのではないかと思いました。

―ありがとうございます。最後に、ピュオーラの今後の展望についてお聞かせください。

鈴木：今後も、人の本音に向き合い、「行動を変えなくても、頑張らなくても、いつもの磨き方で勝手に効果が出る。それがピュオーラブランドですよ」というメッセージを伝えていきたいですね。そして、この「PR発想のものづくり」は、恐怖訴求が多い医薬品系のオーラルケアと対峙していく上で、非常に有効な武器になるのではないかと考えています。生活者が本当に共感し、発話したくなるような価値を起点に、これからも商品開発をおこなっていきたいです。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

この新手法は、自身も視覚障害者であるブラインド・コミュニケーターの石井健介さんと、電通PRコンサルティングの石井裕太さんが中心となって、チームで開発されました。果たして、どのような経緯で開発され、現在はどのような場面で活用されているのか、今後の展望も含めてお二人に詳しく話を伺いました。

新たな対話手法「ブラインド・コミュニケーション」とは？

「見えているようで見えていなかったもの」に気づくきっかけとなる

ブラインド・コミュニケーター/ラジオパーソナリティー　石井 健介さん

ーはじめに、「ブラインド・コミュニケーション」とは、どのようなものなのか教えていただけますか？

石井健介（以下、健介）：「ブラインド・コミュニケーション」は、僕たちがつくった造語です。あらゆる要素を削ぎ落して簡潔に言えば、字面そのままで、「視覚を使わず人と対話すること」ですね。普段はあまり意識をしていませんが、言葉を使うとき、人は物事をかなり“あやふや”に表現しているもの。たとえば、「今日はいい天気」とひとくちに言っても、もっと具体的に表現できるはずなのです。空の色はどうなのか、雲はあるのか、あるとしたらどんな形の雲なのか。「いい天気」という言葉を因数分解していくと、いろいろな要素が含まれていることが分かります。そうした、曖昧な言葉の中にある、より細かな要素や人の本音を引き出そうとするのが、「ブラインド・コミュニケーション」です。

石井裕太（以下、裕太）：このコミュニケーションを行う上では、対話する人の視覚を物理的にシャットダウンするのと同時に、視覚に障害のあるブラインド・コミュニケーターの方々がファシリテーションすることが重要なポイントです。ブラインド・コミュニケーターは、僕ら晴眼者のように視覚に依存していないからこそ、たとえば「よくない天気ってなんだろう？」のような、核心に迫るような問いかけをしてくれる。すると、まだ言語化できていない暗黙知や当たり前すぎて意識していなかった本質に気が付くようになるんです。

健介：「見えているようで見えていなかったもの」「気づいているようで気づいていなかったもの」を発見できるのが、視覚障害者が対話に入り込む「ブラインド・コミュニケーション」の特長だと思います。

完成しないコミュニケーション？多くの可能性を秘めるワケ

電通PRコンサルティング　石井 裕太さん

ーどのような経緯で生まれた手法なのでしょうか。

健介：大きな出発点は、僕が一夜にして視覚障害者になったことでした。僕は、1979年生まれで、今年45歳になったのですが、36歳の時に、朝起きたら目が見えなくなっていたんです。それまでクリアに見えていた世界が、ほとんど何も見えなくなったとき、視覚を使ったコミュニケーションができなくなってしまいました。「あれ」とか「これ」と言われても、全然分かりません。自分がこれまで行っていたコミュニケーションとは、まったく違うスタイルを探らなければならなくなったことで、表現の仕方や問いかけ方が大きく変わりました。

ある日、そうした自分が目の見える人たちと一緒にいると、いつもとは少し違うコミュニケーションが生まれるなと気がついて。そのとき、“見える世界と見えない世界をつなぐ人”になりたいと感じました。日本科学未来館には、来場者と科学の世界をつなぐ「科学コミュニケーター」という案内役がいます。その職種にヒントを得て、「ブラインド・コミュニケーター」という言葉をつくり、活動し始めたのが、「ブラインド・コミュニケーション」という手法が生まれる大きなきっかけとなりました。

裕太：僕が健介くんと知り合ったのは6年くらい前なんですが、仕事でもプライベートでも、彼と話をしていると、めちゃくちゃ面白い問いをたくさん投げかけられるんですね。その問いかけを通して、自分自身の中にある“分かったつもり”に気が付き、物事の根源的なものを突き詰める方向に向かっていくのがとても面白いなと感じていました。先の見えない時代だからこそ、楽しく原点回帰できるような、こうしたコミュニケーションが世の中にもっと広まれば、色々な問題の解決や、新しい価値の創造に結びつくのではないか。そう感じたことで、コミュニケーション手法や組織開発のプログラムづくりに挑戦することにしました。その結果、ひとまず形になったものを、今年から企業や自治体、大学などの教育機関などに提供し始めました。

ー「ブラインド・コミュニケーション」は、完成して間もないのですね。

健介：僕たちはこれが完成だとは思っていませんし、まだまだ探求している最中で、裕太くんとは、日々、新たな可能性について話し合っています。現在、提供しているワークショップ『ビジョン・クエスト』も、視覚障害者が本来もっている能力を発揮する1つの形でしかなく、手法やプログラムはこれからさらに新しいものが生まれてくると思います。そういう意味では「ブラインド・コミュニケーション」は、いまだ発展し続ける建築物、サグラダ・ファミリアのようなものかもしれません。

裕太：僕は、PR業界に入って24年ほどですが、健介くんらに出会って気が付いたのは、自分自身がコミュニケーションの方法論や可能性を分かったつもりになっていたことですね。たとえば、「人は見た目が9割、じゃなくて実は1割なんじゃないか」とコミュニケーションの常識や習慣を批判的に考えられるようになったんです。ブラインドのプロと、僕らコミュニケーションの専門家が一緒になって、この「ブラインド・コミュニケーション」という新しい風を、世の中に吹き込んでいきたいですし、もっと幅広い領域で活用され得る大きな可能性を秘めていると思います。

企業研修に新風を吹き込んだ『ビジョン・クエスト』

企業と自身のパーパスで、重なる部分を探求・発見する

ー「ブラインド・コミュニケーション」を活用することで誕生したという、ワークショップ『ビジョン・クエスト』についても教えていただけますか？

裕太：これは、主に企業向けに提供しているプログラムで、会社のパーパスと参加者自身のパーパスとの重なりを探求・発見できるワークショップです。健介くんのようなブラインド・コミュニケーターたちと、PRコンサルタントが連携してファシリテーションを行い、参加者はアイマスクをつけて視界を遮断した上で、言葉を尽くして、組織と自分の「これまで」と「これから」をお互いに問い掛け合いながら、自らの想いを言語化していってもらいます。

健介：たとえば、PR GENICの運営指針やコンセプトはなんですか？

ーあらゆる企業に、ビジネスとPRを紐づけて考えてもらうため、関連する事例を紹介しているほか、広報・PRパーソンの良質なインプットとなるような情報を届けています。それらを経て、PR業界やPRパーソンの価値向上に貢献できるよう活動していますね。

健介：なるほど。それを『ビジョン・クエスト』的に深掘りするなら、僕たちは「PRパーソンが具体的にどのような状態になっていると、『PRパーソンの価値が向上した』と言えますか？」と質問して、コンセプトの本質はどこにあるのかを探求してもらいます。そうすることで、参加者一人ひとりのコンセプトに対する捉え方や価値観がまったく異なることが発見できるんです。

また、深掘りをする際には、ブラインド・コミュニケーターが詳細に思い描けるくらい、解像度高く言語化してもらいます。そうすると、キャッチコピーの連呼になってしまいがちな企業理念の浸透や、インターナル・コミュニケーションに関して、働いている人がパーパスをきちんと自分の言葉で言語化し、理解していく。そして、自分が大切にしている軸や価値観も、同時に発見して深く理解していける。これを叶えられるのが、『ビジョン・クエスト』です。

視覚を遮ることが“本質的な会話”の醸成につながる

ワークショップの様子

ー「参加者自身の価値観の発見」も、ワークショップの大切な要素なのですね。

健介：そうですね。自分のありたい姿を掘り下げていくと、企業の理念やパーパスと紐づく部分がどこかひとつでも見つかるはずです。その繋がりを見つけることができれば、働く人はその会社で自己実現ができるということですから、主体性をもって仕事に向き合えるようになります。『ビジョン・クエスト』では、理念の浸透だけでなく、「社員と企業との結びつきやエンゲージメントが、結果として強化される」という副次的な効果も狙っている部分があります。

裕太：ここで重要なのは、「結果として」というところです。理念浸透だけをゴールにしてしまうと、会社が社員に対してパーパスやビジョンをどう解釈するのかという研修になるなど、どうしても言葉やフレーズの無意識な押しつけになってしまいやすいのですが、僕たちは社員一人ひとりを起点にアプローチすべきだと思っています。「自分はこれまで何を大事にしてきて、この先どうありたいのか」という点から入っていくと、会社が目指す未来との接点が見えてくる。「ブラインド・コミュニケーション」を通じて、自分とじっくり向き合い、所属する組織のあり方について深く考えていくと、その接点が見つかりやすくなります。結果として、会社と自身の存在意義が腹落ちし、生き生きと働ける環境づくりにつながっていきます。

健介：このプログラムを実施していると、僕たちが普段いかに視覚にリソースを割いているのかを実感します。アイマスクで物理的に視覚を遮ることで、人の話を集中して聞けるようになりますし、書いてきたメモなども読めませんから、自分の頭で考え、心で感じることをそのまま言葉で表現できるようになる人が多いなと感じますね。

裕太：健介くんの言う通り、目を隠すことで周囲の視線が気にならなくなるからか、皆さんおもしろい具合に、素面では言いにくい本音をたくさん話してくださいます。「見えない」からこそ、組織や自分のビジョンが見えてくる、という謎な現象が起きるんです。

健介：「心理的安全性が保たれる環境」というのも、本音を話しやすいポイントなのかもしれません。先日行ったワークショップでは、「愛」や「叶えたい夢」について、恥ずかしがらずに自らの言葉を尽くして本音で語ってくださいました。そのため、プログラムの終盤はかなり感動的で、「この会社の人たちと働けて幸せ」という言葉が聞こえてくるくらい盛り上がりました。

裕太：少し前に、芸術系の学部に所属する学生に対して、自らのキャリアプランを描くことを目的に『ビジョン・クエスト』を実施したのですが、参加した学生からは「目からうろこ」と好評でした。将来、やりたいことが明確にあると思いきや、わざわざ言語化し合う機会は少ないという人が多く、ワークショップ後のアンケートには進路を変えようかなという学生もいたのが印象的でしたね。

浸透の先に見える「活躍の場」や「手法」としての幅の広がり

ブラインド・コミュニケーターが社員としてどの企業でも活躍している未来

ーここまで、さまざまなお話を伺って、「ブラインド・コミュニケーション」が社会の中にさらに浸透していくと、視覚障害のある方の新たな活躍の場が生まれるように感じました。

裕太：「目が見えない」という特性を「問いかけのプロ」と捉え、あらゆる組織で視覚障害者が活躍できる未来を実現したいですね。「ブラインド・コミュニケーション」とは少し別軸になりますが、僕の知り合いで、健介くんと同じように視覚障害のある方が、企業の人事担当として活躍している事例があります。具体的には、採用の最終面接の場に同席し、採用候補者の声色や話し方、話している内容から感じたことを、役員に伝えるという役割を担っているのですが、それがその企業らしい文化の醸成に大きく貢献しているそうなんです。

健介：障害のある方が活躍できる場所について考える際、当事者として1つだけ注意点を述べさせていただくと、皆さんと同様に障害者一人ひとりに個性があり、得手不得手があるという点は、あらためて強調したいです。視覚障害のある人全員が、人事担当やブラインド・コミュニケーターとして活躍できるわけではなく、たとえば、ブラインド・コミュニケーターであれば、対話の場を円滑に回したり、適切な問いかけができるコミュニケーションスキルが求められますよね。これは、視覚障害の有無に関わらず、「その人が個人として持ち合わせているスキルが、その職にあっているか」という、ごく普通の視点です。これらを踏まえて、各職種の持つ特徴と、障害のある方の特性・個性が合致したとき、その人らしく活躍できることにつながるのかなと。

裕太：「ブラインド・コミュニケーターが、社員としてどの企業でも活躍している未来」が当たり前になったら、もっとごきげんな社会になると思うんですよね。

健介：僕たちが組織に入り込むことで、社内の多様性をさらに加速し、新しい視点を取り入れることにつながるのではと考えていますからね。それこそ、裕太くんは、僕と一緒にいることに慣れているので、いつも普通に接してくれますが、世の中ではまだまだ「障害者＝ケアして助けてあげなければならない人」という認識が根強く残っているように感じます。しかし、その認識をすべての障害者に当てはめてしまうのは違います。繰り返しになりますが、僕たちは皆さんと同じように、一人ひとり個性があって、できることがあって、苦手なことや得意なこと、好きなことがある。ブラインド・コミュニケーターが各社に存在すると、そうした多様なバックグラウンドの存在に気づくきっかけにもなるのではないでしょうか。

裕太：日本人は、空気や行間を読む「暗黙の了解」が多すぎるんですよね。言葉にしなくても、共通認識として処理してしまうものが多すぎる。悪いことではないけど、その弊害に無自覚でもある。ブラインド・コミュニケーターや、PRのプロフェッショナルが対話に介入することで、そのような“ハイコンテクスト”な状況を少しずつ緩めていって、「自らの言葉を尽くして、自らがいろいろなことを発見するきっかけ」になるのではないかと思います。

超情報化社会だからこそ提供したい、自分や物事と深く向き合う“豊かな時間”

ーまだ発展途中だというお話もありましたが、お二人の中では、現時点で「ブラインド・コミュニケーション」の未来をどのように見据えていますか。

裕太：本当にいろいろな場面で活用できる手法だなと思っています。最近では、「ブラインド・コミュニケーション」を通じて発見したストーリーを、“耳で聴くコンテンツ”に変換するのも有効だなと、社内で試験的な取り組み※を始めたところです。

健介：本音が引き出せるから、ラジオやポッドキャストのようなコンテンツにすると、結構おもしろい番組ができあがるんですよね。

裕太：そうなんですよ。先日も、当社の代表と健介くんにブラインド対談をしてもらい、それを「聴く社内報」として社内にポッドキャスト配信したのですが、全社会議などでは聞けないような、代表の想いやエピソードをたっぷりと語ってもらうことができました。『ビジョン・クエスト』のようなワークショップは、1回につき数十名の参加が基本ですが、それをオーディブルなコンテンツにすることで、数万規模の社員にも共有できますから、まだまだ可能性の広がりを感じています。
※電通PRコンサルティングで行った社内ワークショップの様子（音声）

ーそうした「ブラインド・コミュニケーション」を活用した取り組みを実施したい場合、どのように始めれば良いでしょうか。

裕太：もしも社内に、視覚に障害があってファシリテーションに関心ある方がいらっしゃる場合、みんなでブラインド対話をすることからはじめてみると良いかもしれません。ただ、「ブラインド・コミュニケーション」を通じて達成したい目的によってもやり方は変わってきますので、もしも迷われた際は、ぜひ私たちにご相談いただければと思います。

健介：裕太くんが話していたとおり、「ブラインド・コミュニケーション」は数ある手段の1つ。企業が抱える課題のどのレイヤーに僕たちが介入するのかによっても、得られる効果やコミュニケーション設計の仕方は大きく変わってくると思います。

裕太：高度に情報化された現代社会だからこそ、自戒の念を込めて「分かったつもりにならないこと」が何よりも大切だなと強く感じます。ブラインド・コミュニケーターとPRコンサルタントがタッグを組んでつくるのは、一人ひとりが自分や他者と深く向き合える豊かな時間と空間です。これが「ブラインド・コミュニケーション」を通じて提供できる、人としての大事な営みなのかなと思います。

＼『ビジョン・クエスト』体験会開催！／
本記事内で紹介した『ビジョン・クエスト』が無料で体験できます！
パーパス浸透、ビジョン再定義、社員エンゲージメント強化など… 
コーポレート・ブランディングに関わるさまざまな課題を解決する、対話型のワークショップです。

◆日時：2024年10月16日(水)　※各回最大20名様までです
– 1回目：10:00～12:00（受付 9:30～）
– 2回目：15:00～17:00（受付 14:30～）
◆場所：電通本社ビル（36階）
◆申込締切：2024年9月27日（金）

詳細・お申込みはこちらから！

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

そんななか、“働く場”を起点とした場づくりを手がける株式会社ヒトカラメディアが、「人と街をつなげる“場づくり”」について学び合うイベント『デザイン ば』を発足。地域で場づくりを実践しているゲストを迎え、さまざまな視点で事例を紐解く同イベント Vol.0のテーマは、「駅と高架下」。通勤や買い物で日々使う場所でもあり、オンとオフのスイッチポイントでもある駅と、近年新しい活用のされ方が広まりつつある高架下に焦点が当てられました。

本記事では、2024年6月25日にミカン下北 砂箱でおこなわれたイベント『デザインば Vol.0 〜人とまちをつなぐこれからの場づくり〜』の様子をレポート。働き方も暮らし方も変化し続ける時代の中で、求められる「ちょうどいい」場について、ゲストスピーカーである、株式会社JR中央線コミュニティデザインの宮城信太郎さんと、京王電照株式会社の角田匡平さんと一緒に考えていきます。

ゲスト1：JR中央線コミュニティデザイン 宮城信太郎氏

「鉄道以外の情緒的価値」が駅の新しい定義に

株式会社JR中央線コミュニティデザイン　宮城 信太郎氏

第1部・事例紹介のパートでは、はじめに株式会社JR中央線コミュニティデザインの宮城信太郎氏が登壇。「駅の定義とはなにか？」という大きな問いを掲げ、講演がスタートしました。

まず、宮城氏は、今の駅は「綺麗でかっこいいもの」が主流となっていることについて触れたうえで、「昔の駅のように、地域とウェットな関係であることも必要ではないか」と述べました。たとえば、昔の駅には駅長が駐在しており、街のシンボルとして存在していました。皆さんも、街や市のイベントで市長の隣に座る駅長を見たことはないでしょうか。それほど、地域にとって駅長の存在は強く、その地に根付いたものでした。

また、駅といえば「待ち合わせ」の場所。その場所は人それぞれで、改札の前、ハチ公の周り、駅前のお店など、さまざまな待ち合わせ場所が存在しています。宮城氏は、それらの「待ち合わせ場所となる範囲」も駅のひとつと捉えていると言い、「駅長」や「待ち合わせ」のような“鉄道以外の情緒的価値”が、新しい駅の定義になっていくのではないかと説明しました。

そう感じた理由のひとつとして、宮城氏が東京駅に勤めていた当時、駅が100周年を迎えるタイミングで、生活者の方から「おめでとうございます」とたくさんの手紙をもらったというエピソードを挙げました。お祝いしてくれた方に話を聞くと、ほとんどの人が「東京駅」との思い出を持っていることが分かり、生活者にとって駅が擬人化されていることに驚いたと言います。

このように、駅＝鉄道機能という大前提はありつつも、生活者にとってもそれだけが駅の価値ではありません。駅にまつわるさまざまな機能や感情を含めて駅と呼んでいくべきで、あらゆる要素をひっくるめたうえで駅が存在すべきだと述べました。

ポイントは駅員と協力し、地域の人とコミュニケーションが取れる施策にすること

続いて、そのような「駅の価値」を意識したうえで、宮城氏が取り組んできた事例が紹介されました。それぞれに共通しているポイントは「駅員と協力し、地域の人とコミュニケーションを取るような施策であること」だと言います。

▮事例①：にしこくおみやげプロジェクト

駅員が街の人から「にしこく（西国分寺駅）って、お土産がないよね」と言われたことをきっかけに始まったプロジェクト。駅員が自らお土産を企画・開発・販売した結果、おみやげが完売したという反響を呼んだ施策です。駅員のなかには、「モノを売ったことがない」「契約などをしたことがない」という人も多かったそう。しかし、お土産屋さんが作ったものではなく、その地域に根差した駅員が企画～販売までの一連を担ったことで、反響が生まれ、まさに駅としての役割を拡張できた事例です。

▮事例②：MAWASU STATION

生活者からいらなくなった服を回収する取り組み。当初の目標値だった5,000枚をはるかに上回る5万枚を回収しました。その中で印象に残っているのは、服を持ってくる時に、ほとんどの人が畳んで持ってきたことだと言います。宮城氏は「制服を着ている駅員には、たとえば警察官や消防士のような“妙な正しさ”が兼ね備えられている」と考えているそうで、生活者が駅を「特別な価値がある場所」だと感じてくれていることの証明になった事例だと語りました。

▮事例③：駅でのホップ栽培

駅員が育てたホップでビールを作り、「駅員がつくったビール」として売り出した事例。11か所の駅で現在も実施されています。駅員が毎日水やりをして育てており、その様子を街の人が見てくれていたり、一緒にホップの成長を見守ってくれたりしているそう。駅がただの通過点ではなく、“何か面白いことをやっている場所”として認識されていることがポイントだと言います。また、駅業務以外のところで地域の方との接点を増やすことで、駅員からもポジティブな声が上がっているそうです。

このように、駅の価値や役割に選択肢を持たせることで、駅が街の人とともにシームレスに活動できるようになると宮城氏は述べました。

本来の「駅員の役割」を掘り起こし、“街にとっての駅”であり続ける

さいごに、宮城氏は「駅はこの後どうなるのか？」という問いを提示。鉄道業としての究極の駅は、「無人で運営できて、人員を割かなくてもよい駅」としたうえで、それだけが駅の価値ではないと説明しました。鉄道120年の歴史のなかで見出してきた、鉄道業以外のさまざまな価値を、「鉄道業の効率化」を求めて失くしてしまうことにもったいなさを感じているのです。

それでは、駅は鉄道業以外の役割をどのように見出していけばよいのでしょうか。その答えのひとつとして、「鉄道以外の商売や暮らし方を駅が担えるようにしていくこと」が挙げられると言います。たとえば、効率化を求めて駅が無人になったとしても、地域のコミュニケーターのような人が駐在して、駅のあらゆることに対応できるようにする。そのような駅と街をつなぐ役割は、一定残していくべきなのではないかと説明しました。

そして、このような新しい取り組みが浸透していくかは、ここから10年くらいが分岐点だと言及。お客さまの安全を守るために「変化」よりも「維持」を求める鉄道・駅員に対して、どのようなコミュニケーションをとることで「変化」を受け入れてもらえるのか。宮城氏は、紹介した事例のように「お客さまから服を受け取ったことで、鉄道業務以外ができるようになった。さらにステップアップして、お土産を売ったりホップを育てたりすることで、街の人とのコミュニケーションが増えていった。」などの、小さな挑戦を広げていく仕組みを作ることが大切だと語りました。

ただ、このような駅員の形は、いまに始まったことではありません。駅長をはじめとした、もともとの「駅員の役割」に備わっていたものです。これからは、本来備わっていた「駅員の役割」を掘り起こしつつ、“駅がある街の効果”を模索し、駅が「街にとっての駅」であり続けるために尽力していきたいとまとめ、宮城氏のパートは終了しました。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

4月25日に開催された『PR GENIC MEETING#3 ～PRの定義が変わった時代に、改めて考えたいパブリックリレーションズの可能性～』では、そもそもPRとは何かという解説や、世の中の情報流通構造がどのように変化したのかなどのPR業界の変遷に加え、刷新された「PR」と「マーケティング」の定義について深堀り。広報・PR・宣伝・マーケティング・経営者の方々に向けて、明日から使える「PR発想術」をお伝えしました。本記事では、セミナーの様子をサマリーレポートとしてお届けします。

PRとは「共感」である。広聴×広報で適切なコミュニケーションを

左から、尾上 玲円奈 / 右田 清志郎

はじめに、株式会社マテリアルのBusiness Producerで、PR協会教育委員も勤める右田が、本セミナーの肝である「PR」とはそもそもどのようなものなのかについて解説。PRとは、パブリックリレーションズの略であるとしたうえで、広く伝えていく「広報」と、広く聴く「広聴」の意味も兼ね備えていると言います。そして、「PRを一言で表すと何か？」と問いを掲げ、それは「共感」であると述べました。たとえば、会議の中で「PR思考やPR視点を持って考えていこう」などというフレーズを耳にしたことはないでしょうか。これは、「共感を生むためにはどうしたらいいか考えていこう」という意味に捉えると理解しやすいと言います。

この「共感を生む考え方」について、右田は以下の図のように「自分の周りにいる人の関係」に置き換えて説明。自分の周りにいる「親」「子ども」「友人」「仕事仲間」などとコミュニケーションを取る際に、相手の想いや考えを汲み取って接したり、伝え方を変えたりするだけで、良好な関係を築くことができるはずだと述べました。

そして、企業を軸としたステークホルダーとのコミュニケーションにおいても、この考え方は同様であると言います。たとえば、企業が「新しい商品を発売するので、ぜひ購入してください！」とコミュニケーションをしても、実際に購入してくれる人は少ないでしょう。そうではなく、誰に届けたいのかを考え、そのうえで届けたい人がどんな思いや考えを持っているかを広聴する。そうすることで、どのようにコミュニケーションを取るべきかが考えやすくなると同時に、PRへの理解を深めることができると述べました。

“情報の受信者”は、同時に“発信者”であることを忘れずに

次に、PRにおいて重要な「メディアや生活者が情報を取得する方法」が、年々変化しているというテーマについて解説されました。下の図は、少し前の時代における、企業が発信した際の情報の流れ方です。

これまでの情報流通網では、一次情報としてダイレクトに生活者へ伝える方法が「広告」であり、その他では、「マスメディア」を媒介して編集された二次情報が生活者に伝わっていました。そこから時を経て、情報の流れ方は複雑化していきました。

上の図は、現代の一般的な情報流通構造です。これまでの「オフライン」による発信に加えて、「オンライン」での発信手段が台頭し、主に4つの流通パターンが挙げられるようになりました。

1つ目は「広告」。不特定多数の方の目に留まるオフラインの広告に対して、オンラインの広告は受け手の興味関心に合わせてターゲティング配信されており、より効果的だということができます。2つ目は「自社サイト」です。近年、オウンドメディアを持つ企業やブランドが増えており、企業が届けたい情報を発信する手段のひとつとして確立しています。3つ目は「リリース」。オンライン上のリリースは、マイナビなどのニュースプラットフォームに取り上げられ、その記事に注目が集まると、Yahoo!やGoogleなどのポータルサイトへ二次転載されたり、まとめサイトへ三次転載されたりします。さらに、それらのプラットフォームやサイトには、SNSアカウントもあるため、そこから情報が派生していくことも考えられます。さいごに、4つ目の「公式SNS」からの発信と合わせて、生活者に情報が届いていく構造、これが現代の情報の流れ方です。

右田はそこに加えて、「生活者一人ひとりが情報発信者である」ことについても言及。近年、耳にする「1億総メディア時代」がこのような構造で成り立っていると説明しました。

そして、尾上も情報流通構造の変化について、「つい最近まで一方向のやり取りであった」と解説。これまでは、メディアから発信される情報を受け取ると、そこでコミュニケーションが終了してしまうような関係性でしたが、誰もが情報発信をできる今の時代では、「情報の受信者は同時に発信者である」ことを意識した情報発信が求められると述べました。

PRとマーケティングが絡み合う時代。それぞれの新しい定義とは？

続いて、本セミナーのもうひとつのテーマである、「マーケティングと広報の定義の変化」について、日本広報学会から、2023年6月に発表されたPRの定義（上の図参照）を読み上げたうえで、右田は「PRが“経営機能のひとつである”と初めて定義づけられたこと」がポイントだと言いました。経営というと、人材・財務・マーケティングの三本柱を思い浮かべることが多いと思いますが、この定義により、PRもその軸に入っていくことが期待されます。さらに、2024年1月に日本マーケティング協会によって刷新された、マーケティングの定義についても触れ、「顧客や社会と共に価値を創造する」点がポイントだと加えました。

そして、PRの「経営機能のひとつ」という側面は、マーケティングでは当たり前の考え方であり、マーケティングの「ともに価値を創造する」ことは、PRでも当たり前に意識すべき考え方であると解説。つまり、情報流通の仕組みが変化した時代背景とともに、PRとマーケティングが寄り添い合い、重なり始めているのではないかと加えました。その後の講義では、双方が携わった事例を紹介し、施策やプロジェクトに対して、PR発想をどのように組み込んでいけばよいのか解説され、イベントは幕を閉じました。

今回、情報流通に関する時代の変遷や、PRとマーケティングの定義が刷新されたことを受け、改めて「PRとは何か？」について探ってきました。常に、時代の流れを読み、適切なコミュニケーションをおこなうことが求められるPR活動。その根本となるPRそのものについて正しい理解を深め、認識を揃えた上で、さまざまなアプローチを考えていくことが重要になるのではないでしょうか。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

本記事では、2023年9月27日に室町三井ホール&カンファレンスにて行われたイベント『BRANDS FOR GOOD SUMMIT 2023（主催：サステナブル・ブランド ジャパン）』のSession6に登壇した、株式会社メンバーズ CSV本部 脱炭素DXカンパニー・倉地栄子氏、株式会社マテリアル ビジネスプロデューサー/PRプランナー・右田清志郎氏の対談の様子をレポート。本Sessionのテーマである「異なる視点から見るブランドの未来：PRとデジタルが語るサステナブル・コミュニケーション」をもとに展開された、“企業がどのような思考・視点を持ってサステナビリティ活動に取り組んでいくべきなのか”についてご紹介します。

デジタルが語るサステナブル・コミュニケーション

地球の健康を優先する「Sustainable Web Design」の考え方とは

株式会社メンバーズ CSV本部 脱炭素DXカンパニー　倉地 栄子氏

まずは、株式会社メンバーズ（以下、メンバーズ）の倉地栄子氏が「デジタルが語るサステナブル・コミュニケーション」について講演。倉地氏は「デジタルはサステナブルなのか？」という問いを掲げ、デジタル領域にはさまざまな課題が存在していることを指摘しました。

たとえば、昨今は生成系AIがめざましい発展を遂げていますが、それに伴いAIが現実世界の偏った情報を学習してしまい、そのバイアスを増幅させてしまう「AIバイアス」といった現象が問題視されています。また、少し前に話題となった、AI生成画像によるフェイクニュースの問題も重みが増してきています。さらには、「家事」と画像を検索すると、女性の写真ばかりが出てくることに象徴されるように、「デジタルフェミニズム」の問題も深刻です。

デジタルが、そのような多大なインパクトを環境や社会に与えていることを踏まえ、メンバーズでは「Sustainable Web Design（サステナブルウェブデザイン）」に注目しているといいます。

「Sustainable Web Design」とは、地球の健康を優先しながらウェブサービスをデザインすること。その核となるのは、二酸化炭素の排出量とエネルギー消費量を削減する取り組みです。2019年に提唱された「サステナブル・ウェブ・マニフェスト」では、持続可能なウェブプロジェクトの基本原則として「Clean（クリーン）」「Efficient（効率的）」「Open（オープン）」「Honest（誠実）」「Regenerative（再生的）」「Resilient（レジリエント）」の6つの項目が定義されました。この6つの項目を意識してウェブサービスをデザインすることで、エネルギーを無駄に消費してしまうサイトの構築などを避けることができます。「メンバーズでは、このようなマニフェストを意識し、仕事の成果基準の中にCO₂排出量もひとつの観点として加えながら、プロジェクトを動かしている」と倉地氏は説明しました。

サステナビリティ施策の“一貫性”を追求することがビジネス成果の向上に

そして、話題は「企業やブランドがデジタル・サステナビリティを追究する意義」へと発展しました。倉地氏はその意義について「環境や社会に対する究極的なUXの向上を実現することで、企業の工数やコスト削減につながる。それが、ひいてはブランドの価値向上と結びつき、売上やビジネス成果の向上につながっていく」と述べ、メンバーズでよくコンサルティングを行う事例について言及しました。

メンバーズでは、企業のウェブサイトについて、現在も残っている古いサイトやページを削除することを勧めているそうです。それはサイト維持にかかる環境コストを減らすだけでなく、古い情報をもとに顧客から問い合わせが入る事態を避け、企業内での対応の手間を削減することにもつながります。結果として、環境とユーザーと社会の三者にとって良い効果をもたらすウェブデザインが完成するのです。

そして、倉地氏は最後に、企業がサステナビリティを追求する際、あらゆる施策に一貫性を持たせることが大切であると言いました。そのためにはまず、プロダクト開発時に環境負荷の低いサービスやビジネスモデルを構築する必要があると明示。次に、マーケティング活動の中でサステナビリティに配慮したキャンペーンやコンテンツを企画・設計。そして、デジタル・サステナビリティに基づいてウェブサイトやアプリ、広告などの施策を実装・運用することで、顧客接点をつくっていきます。

倉地氏は、このような取り組みの具体例を2つ挙げました。まずひとつは、メンバーズの年末年始挨拶のLP（ランディングページ）です。メンバーズではこのページを、毎年期間限定で公開しているといいます。年末年始の挨拶は、一時的に見ることができれば問題ないもの。そのため、一定期間を過ぎるとLPの表示を落とし、電力消費を削減しているのだそうです。

もうひとつは、フォルクスワーゲンの環境にやさしい自動車のLPです。通常の自動車であれば、機能性やデザイン性を伝えるために、自動車の全体像を画像で見せるところを、環境への企業の姿勢を伝えるため、あえて画像の半分をアスキーアートの形で表現しました。これにより、画像表示に使うエネルギーの削減に貢献するだけでなく、生活者にフォルクスワーゲンとしてのサステナビリティへの取り組みや意識をしっかりと伝えることにつながりました。倉地氏は、この事例について「ここまで徹底してやっていくことが、自社の想いを伝える上で重要だ」と述べ、締めくくりました。

PRが語るサステナブル・コミュニケーション

サステナビリティを意識したPRのトレンド

株式会社マテリアル ビジネスプロデューサー/PRプランナー　右田 清志郎氏

続いて、株式会社マテリアル（以下、マテリアル）の右田清志郎氏が「サステナビリティを意識したPRのトレンド」をテーマに講演。右田氏はまず、マテリアルに寄せられる「サステナビリティに関する相談内容」の中で、特に相談が多いベスト3について言及。企業はサステナビリティへの取り組みについて、「サステナビリティに関する発信が生活者に認知されていない」「活動はしているが、社会へのイメージ付けができていない」「メディア・生活者に向けてどのように発信するべきかを検討している」という課題を抱えていることが多いと話しました。このような課題を踏まえた上で、右田氏は「サステナビリティ・コミュニケーションの活路は、“生活者向け”に発信し、生活者の行動を促すこと」であると述べ、マテリアルで作成したコミュニケーションフレームを紹介しました。

マテリアルでは、サステナブル・コミュニケーションの企画立案において、「コミュニケーションの主体は企業としながらも、アクションの主体は生活者である」という構図のコミュニケーション設計を意識しているといいます。サステナブルな取り組みを企業が発信し、その中で生活者にSDGs達成に向けたアクションを理解してもらい、実践してもらうのです。このようなコミュニケーションは、小売業界といった生活者に近い業界だけでなく、男性の育児休業取得などのテーマを通じて、あらゆる企業が実践できます。

PR思考とは、“共感”を生むための考え方

ここで、右田氏は改めてPRの定義を確認しました。PRとは「パブリックリレーションズ」の略語。2023年6月に日本広報学会がPRの定義を発表し、改めて「組織や個人が、目的達成や課題解決のために、多様なステークホルダーとの双方向コミュニケーションによって、社会的に望ましい関係を構築・維持する経営機能である」と定義づけたことで、PRは経営機能のひとつであるということが明確化されました。

そのような定義を踏まえ、右田氏は「PRを一言で表現すると“共感”と言うことができ、PR思考やPR視点は“共感を生むための考え方”と捉えることができる」と語ります。たとえば、自分を軸として考えたとき、自分の周りには親や子ども、友人、仕事仲間、近隣住民など多様なステークホルダーがいることが分かります。そうした人たちと良好な関係を築くためには、相手の想いや考えをくみ取ってコミュニケーションを行うことが大切です。至極当然のことですが、この考え方は企業によるコミュニケーションにおいても同じことが言えるのです。価値観の違う組織や人々に対して、共通項を見つけることができれば、共感を生むコミュニケーションが実現できます。

生活者の気持ちを動かす方程式に欠かせない、企業の“本気”の取り組み

そして、話題は“生活者の気持ちを動かす方程式”へと広がりました。誰もがSNSを使用する現在、表面的な取り組みは生活者から見透かされてしまいます。そのような社会の中では、本気の取り組みこそが、生活者の気持ちを動かしていきます。そのため、右田氏は“生活者の気持ちを動かす方程式”について、以下のようなフレームをつくることができると語ります。

右田氏は、この方程式を使った施策の事例として、ミツカンの『凹メシプロジェクト』を紹介しました。このプロジェクトでは、ミツカンの商品をただPRするのではなく、生活者の気持ちに焦点を当てたコミュニケーション施策を展開。仕事や生活の中で気持ちが落ち込んだとき、おいしいご飯を食べることで気持ちを整え、明日への活力につなげてほしいという企業の想いを乗せながら、期間限定の飲食店出店などを行ったといいます。同プロジェクトは、来店者数1,700名を超える結果となり、そのうちの98.3％が「元気がでた」と回答。プロジェクト実施後には、凹メシ認知者におけるミツカンへの好意度が91％となり、企業ブランディングに大きくつながった施策となりました。

“生活者目線”に近づくことがサステナブル・コミュニケーションの第一歩

登壇時の様子

Panasonicの創業者・松下幸之助は、「人に対する配慮、思いやり、共感がなければ、人を動かすことはできない」という言葉を残しています。右田氏はその言葉を引用しながら、生活者の気持ちを動かすという考え方は、どの時代、どの国においても不変だと指摘。さいごに「PR思考／視点を持つこと自体が、多様な価値観が存在するダイバーシティの世界で必須のスキルだ」とまとめました。

右田氏の講演を聞いて、倉地氏は「サステナブルなコミュニケーションにおいては、生活者向け（or 目線で）に発信しなければならないことを理解している企業は多いが、実際はできていないことが多い。どうしても、自分たちがいまいる場所から出ていかずに、生活者が来てくれるのを待ってしまうもの。共感をつくるためには、企業が生活者目線に近づくことが大切。いまの場所から出て、自分たちから生活者のもとに歩いていくスタンスでいることが重要だ」と語りました。

右田氏は「子どもと話すとき、多くの人は子どもの目線に立つ。これがまさにPRの肝だ。誰かの目線をしっかりと捉えた上でコミュニケーションを行うと、話に花が咲く。そういったスキルがPRに求められている」と意見を述べ、Session-6は幕を閉じました。

昨今、サステナビリティは、企業経営において欠かせないキーワードとなりつつありますが、経営機能のひとつとして改めて定義づけられたPRにも、その流れは及んでいます。環境配慮を意識したデジタル施策や、多様な他者への“共感”を軸としたコミュニケーションを意識することで、自社ならではのサステナブル・コミュニケーションが実現できるのではないでしょうか。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

そんななか、デジタルリスク対策支援を手がけ、これまで延べ1,000社以上の企業にさまざまなソリューションを提供しているのが株式会社エルテスです。デジタルリスクと常に向き合い続けなければならないこれからの時代、具体的にどのような心構えを持ち、対応策を用意しておけばいいのでしょうか。株式会社エルテス マーケティング・広報責任者の奥村高大さんに話を聞きました。

時代とともに多様化するデジタルリスクとは

マーケティング・広報責任者　奥村 高大さん

ーはじめに、”デジタルリスク”とは具体的にどういったもののことを指すのか教えてください。

当社がデジタルリスクと捉えているのは、“デジタル化によって生じる新しいリスク”。もう少し掘り下げると、サイバー攻撃のようなテクノロジーの視点ではなく、人の行動変化などによって生じる社会学的な視点のリスクです。エルテスでは、「デジタルリスクと戦い続ける」というコーポレートスローガンを掲げ、デジタルリスクの無い豊かな社会を目指しています。その考えのもと、デジタルリスク事業では主に2つの軸で活動しています。

1つ目は、当社の祖業ともいえるソーシャルリスク。なかでも、企業が提供するサービスやブランドに対し、ネガティブな評判が広まり、風評被害によって企業に対する信頼の失墜や収益の悪化などの原因になってしまう恐れがあるのがレピュテーションリスクとなります。

また、「SNS・ウェブ上のリスク対策やモニタリング」もソーシャルリスクに分類されます。当社では、TwitterなどのSNSをはじめ、掲示板やコミュニティサイトなどの監視を行い、炎上リスクに備えた対応を行っています。最近では、動画コンテンツの監視にも対応するなど、リスクを検知するための運用体制を常にブラッシュアップし、高度化するデジタルリスクと向き合い続けています。

2つ目は、インターナルリスクです。弊社では、企業におけるログを収集することで、営業秘密情報の持ち出しやハラスメントの早期発見に貢献するサービスを提供しています。企業のイメージ低下や信頼を揺るがす事態を招くインシデントは、社内の内部告発によって、SNSに突然もたらされることも少なくありません。社内トラブルの内容がSNSに漏れる前に検知し、対応を行うことが、レピュテーション対策においても重要という考えから、開発を行ったサービスです。

自社のパーセプションを正しく理解しアクションと紐づける

SNSは“諸刃の剣”。炎上分析や徹底したルール作りを

ー企業がデジタルリスク管理に着手する際には、どういった活動から始め、どのようなフローで運営していくべきでしょうか。

炎上は、SNSでの不適切投稿、パワハラやモラハラといったコンプライアンス違反、社会規範や倫理観を逸脱した従業員の言動など、いろんな要素で引き起こります。まずは、どういうプロセスでSNS上の炎上が発生しているのかをキャッチアップし、「なぜ炎上が起きたのか」や「どのような対策が必要なのか」を把握することが大切になります。

SNSは、情報発信ツールとして便利な側面がある一方、不適切な投稿をしてしまえば、瞬く間にネガティブなイメージが拡散されますよね。“諸刃の剣”という認識を忘れることなく、炎上リスクを理解する研修や、SNSアカウントにおける運用ルールの策定が大切です。

また、自社におけるパーセプションを正しく理解し、企業としての適切な振る舞いができているかも重要なポイント。もし、企業姿勢と異なるようなアクションを起こした場合、そこに生じた差分がリスクになりうるからです。社会や生活者から、自社はどのように見られているのか。どんな立ち振る舞いが求められているかを洗い出して、社員教育や経営陣への助言、情報発信に際しての方針決めを行っていくといいでしょう。

これらに加え、管理職のSNSリテラシー向上も重要になってきます。炎上発生時のエスカレーションフローを策定し、運用していく際に、管理職の意思決定は必要不可欠なわけですが、管理職がSNSの拡散力や影響の大きさを知らないと、行動を起こさず握ったままになってしまい、さらなる炎上につながってしまう可能性もあります。アルバイトやパート・新卒社員・一般社員・管理職など、あらゆる立場に合わせて炎上対策の研修を実施し、炎上リスクを常に配慮するマインドを社内全体へ浸透させていくことが肝になります。

キャスティングは、起用背景からストーリー立てて発信する

ーエルテスでは、リスクモニタリングサービスの展開として、「タレントリスク調査」などもされています。実際に、タレントやインフルエンサーの起用を検討する際には、どのような情報を注視すればいいのでしょうか？

最近では、東京オリンピックで起きた関係者の辞任騒動が大きな話題となりました。過去の不適切な言動が原因となり、いわゆる“キャンセルカルチャー”の意見が露呈することで、一連の辞任劇が生じたわけですが、タレントやインフルエンサーのキャスティング時には、SNSの言動・噂・ネットの論調などをチェックすることも、リスクマネジメントの手段です。たとえば、競合商品を頻繁に紹介・愛用していないかなども、把握しておくとよいですね。

加えて、当然のことながら、企業イメージやブランドの世界観に合った人を起用し、PR文脈に沿ったストーリーを立てて発信していくことも大切です。少し前に、ある化粧品会社さんのキャスティングが炎上へとつながった事例がありましたが、「なぜ自社のブランドでそのキャスティングを行ったのか？」をしっかりと説明できていれば、もしかすると大きな炎上にはならなかったかもしれません。先述したように、自社のパーセプションを見極めて、“このキャスティングに至った理由”まで含めて発信することが大切ではないでしょうか。

デジタルリスクに立ち向かう企業が抑えるべき勘所

誰が何を対応するのか明確にし、中立的な見解で情報発信をする

ー炎上が起きてしまった場合の対策において、どのような取り組み・意識付けが必要でしょうか？

炎上対応でよく見受けられるのは、「炎上発生時の責任所在が不明で、対応が遅れる」ということ。企業によって、人事や労務、危機管理広報など、さまざまな職務を担う従業員が対応すると思いますが、いざ炎上が発生した際のフローで、「誰が、何をやる」というのが明確化されていないと、対処が遅れ、炎上の被害が広がってしまいます。

昨今、SNS上をにぎわす炎上は、ほんの数時間が命取りとなり、場合によっては取り返しのつかない被害に発展する場合があります。謝罪文を書いたとしても、状況を理解していない人が対応することで、一貫性に欠けてしまい、二次炎上に繋がることも。そうならないためにも、炎上リスク発生時のエスカレーションフローや対応マニュアルを整備し、責任の所在を明確にすることを心がけましょう。

合わせて留意したいのが「炎上の事案に対し、企業としてどんな情報発信をすべきなのか」という判断です。炎上を起こした当事者である企業側は、自社を守ろうとする気持ちが強くなりがちですが、SNS上ではどういう批判がなされているのかをまず把握する。そして、それに対する企業の声明を出す、もしくは、出さないといった判断を行います。声明を出す場合には、自社の擁護に走りすぎず、中立的な見解を持って発表することがポイントになります。

ネットは多様な価値観があり、とりわけSNSでは、さまざまな意見が可視化されるため、企業としてどんな発信をすべきか迷うこともあるでしょう。そんな時は、特定の批判に注視するのではなく、俯瞰して論調を捉え、ネガティブとポジティブの両方の論点を一つひとつ整理していき、コーポレートサイトに載せるのか、SNSで発信するのかなどの意思決定をします。たとえば、ネットニュースに炎上の事案が拾われたり、炎上系のインフルエンサーに取り上げられたりした場合に、炎上リスク発生時の危機対応フローに沿って対応を始めるなど、ある程度の指標を設けておくと、初動を早めることにつながります。

情報が“ガラス張りの時代”に求められるリスク管理のインナーコミュニケーションとは

ー社内にリスク管理の重要性を浸透させるためには、どういったインナーコミュニケーションが重要になってくるのでしょうか。

インナーコミュニケーションで重要な点は、「具体的にどのようなことでSNSが炎上するのか」を従業員に落とし込み、理解を深めることです。会社には、アルバイトや業務委託・新卒・役職者など、さまざまな立場のもとで働く従業員がいます。こうした立場ごとに、炎上の事例を共有することが重要になってきます。

一度ネットにネガティブなことが晒されてしまうと、完全に削除できないデジタルタトゥーの弊害や、炎上を起こしたことで企業やブランドに傷をつけてしまうことに繋がります。「交通ルールを守る」ことと同レベルで、SNSの扱い方・会社の看板を背負って働くことの重要性を説明し、理解してもらうことが鍵になります。

また、プロモーションや広告の炎上は想像できると思いますが、プライベートの裏アカウントの存在がバレてしまい、会社名の特定がされることもよくあるケースです。SNSが当たり前となった今は“ガラス張りの時代”ともいえるわけで、いつどこで何がトリガーとなって、炎上リスクになるかわかりません。炎上対策の研修などを通じて、リスクリテラシーの向上を図るとともに、ちょっとしたことが「炎上の火種」になってしまうことを肝に銘じて、行動するように伝えていくことが求められるでしょう。

ーさいごに、デジタルリスクに立ち向かう企業の皆さまへメッセージをお願いいたします。

デジタル化の進展とともに、業務の効率化や省力化というメリットを享受したことで、業務フローにも変化が起きています。ですが、その裏にこそ落とし穴があるわけで、どの企業にもデジタルリスクは存在しています。企業として、炎上対策やレピュテーションリスク対策を行う上で、SNSの運用ポリシーやリスクリテラシーの教育がより一層、重要味を帯びてくると思うので、当社としても、常に変化し続けるデジタルリスクに対して、適切なソリューションを開発し、企業を支援していきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

今回は、2004年に審査員を務められ、その後も分析・研究を続けられている多摩美術大学 佐藤達郎さんにインタビューを実施。近年の受賞作品の傾向や2022年のトピックスに加え、効率的なカンヌ作品の分析方法まで、自身の活動に活かせるインプット術についてお伺いしました。

過去10年のカンヌ受賞作の傾向と2022年の特徴

カンヌ作品には欠かせない「ソーシャルグッドの観点」

▲ 佐藤達郎さん

菅松：佐藤さんは、2004年にカンヌライオンズ国際クリエイティビティ・フェスティバル（以下、カンヌ）の日本代表審査員を務められ、その後も長年カンヌ作品の分析・研究・執筆などを続けられています。そんな佐藤さんから見て、近年のカンヌ受賞作品に、何か特徴や傾向などはありますか。

佐藤：ここ10年くらいで変わらない特徴を挙げると、ソーシャルグッドの観点は非常に重視されていると言えます。広告に限らず、様々なシーンにおいて、「世の中にとっていいこと」が求められる時代になっていますよね。そういった世の中の潮流に合わせて、2007年あたりからカンヌの評価基準としても、ソーシャルグッドの観点が主軸のひとつになってきていると感じます。

たとえば、2013年に屋外広告部門でグランプリを受賞した、IBMの『People For Smarter Cities』。これは、IBMが目指す「Smarter Planet（スマートな地球）」を実現するためのプロジェクト施策のひとつで、簡単に言うと街の中に広告看板が設置されたというものですが、実はその看板が、座ることのできるものだったり、雨宿りができるものだったり、階段のスロープ代わりになるものだったり。日常のちょっとした不便に感じる場面を、スマートに過ごせるようになるという部分が、高く評価されました。

このようなソーシャルグッドの観点は、2007年にアウトドア部門のグランプリを受賞した、南アフリカの銀行Ned Bankの『Power to the people』の事例あたりから見受けられます。『Power to the people』は、「What if a bank really did give power to the people？（もし銀行が人々に対して本当に力を与えるとしたら？）」と書かれたビルボード広告の上に、太陽光発電の機材を設置。そこで得たエネルギーを、南アフリカで最も貧しい地区にある学校のキッチンに供給し、毎日1,100人分の給食供与に貢献したというものです。

アイデアとしては非常にシンプルなものですが、「世の中にとっていいこと」と絡めることで、評価のポイントも変わってきます。そういった意味でも、やはりソーシャルグッドは欠かせない評価軸になっています。

2022年の注目は「テクノロジーを用いた課題解決」と「クラシック広告」

菅松：2022年の受賞作品も、ソーシャルグッドの観点をおさえたものが多く見受けられましたが、昨年と比較したときの違いや傾向はありましたか？

佐藤：応募作品のすべてを見切れているわけではないので、話題作を中心とした分析にはなりますが、“エモーショナルに世の中に良いことをしよう”ではなく、“課題をテクノロジーで解決しよう”という方向にシフトしているように見受けられます。そもそも、広告を受け取る側に「ソーシャルグッド疲れ」「SDGs疲れ」のようなことが起きているのではないかと感じますね。

たとえば、2022年にクリエイティブ・データ部門などでグランプリを受賞した、WE Capitalの『データ・ティエンダ（Date Tienda）』。これは、社会的な信用問題によって、ローンを組んだりクレジット機能を使ったりすることができなかった、メキシコの女性たちに対する施策です。これまで彼女たちが、地元の小売店舗で支払ってきたアナログの決済データを集めて、信用履歴を作成し、ローンなどの審査を行うことができるようにしたシステムとなっています。

このように、漠然と「世の中に良いことを」ではなく、実際に起きている問題を「テクノロジーを使って解決しよう」という傾向が、他の作品でも多数見られました。

菅松：なるほど。「いま何が受け入れられるのか？」を見極め、時流をおさえることが大切なのですね。

佐藤：そうですね。たとえば、カンヌにPR部門が設立された2009年に、同部門でグランプリを受賞した『The Best Job in the World』があります。これは、クイーンズランド州観光公社が全世界で展開したキャンペーンで、グレートバリアリーフという、オーストラリア大陸北東岸に広がる世界最大のサンゴ礁地帯のとある島の管理人を、世界中から募集するといった取り組みです。全世界の新聞などに求人広告を出し、応募者を募った本施策は、米国、英国、日本で特に大きな反響があり、さまざまなメディアで取り上げられました。全世界の応募総数は3万4,684本。日本では2紙の出稿で、401本の応募が集まりました。

これは、当時世界中で問題となっていた、リーマン・ショックとうまく絡めた取り組みです。世界各国で失業者が続出するなか、多くの人に求められていた「職を提供する」ことで、さらなる話題を生むことに成功しています。

菅松：2022年における時流として、コロナウイルス関連のものはどれくらい影響していたのでしょうか。

佐藤：コロナウイルスの話題はかなり少なかったですね。それよりも、今年から新設された「クラシック・トラック」の作品が印象に残りました。「クラシック・トラック」は、フィルム部門・プリント＆パブリッシング部門・アウトドア部門・ラジオ＆オーディオ部門の4つで構成されています。

これらの部門でゴールドを受賞した、Appleの『Detectives（探偵たち）』や、ハイネケンの『The Night Is Young』、ペプシコーラの『Better With Pepsi』は、“広告表現の力”が顕著に表れています。発話を生む仕掛けだったり、話題化する情報設計だったりは考えずに、純粋な広告として勝負している点が印象的でした。こういった、クラシック広告が評価されるトラックが新設されたことにより、新旧問わず、さまざまなアウトプットやエグゼキューションが評価されるアワードに進化したなと感じます。

パーパスに基づき、賛否両論の話題に分け入る企業姿勢が肝

菅松：ここ10年で起こった変化についてはいかがでしょうか。

佐藤：近年のパーパスの台頭によって、大きく変わっている部分があると思います。先述したソーシャルグッドは、純粋に「世の中にとって良いことをしていこうよ」という取り組みなので、批判をされることはほぼありませんよね。一方で、企業が掲げる「パーパス＝存在意義」と絡めた企画は、批判が生まれることも多いです。

たとえば、有名なNikeの『Dream Crazy』。これは、Nikeが「Just do it.」のスローガン誕生30周年を記念して展開したキャンペーンですが、広告塔には、当時黒人差別反対運動によってNFLのチームから解雇された、コリン・キャパニック選手を起用しています。かなりセンシティブな話題にも関わらず、Nikeは自分たちのパーパスに基づいて以下の広告を打ち出しました。

▲ 当時掲載された広告（出展：キャンペーン広告動画より）

この広告の日本語訳は、「何かを信じたら、例えそれがすべてを犠牲にすることであっても、ただやるのみ」。まさに、コリン・キャパニック選手の騒動を表現している内容でした。このように、自社のパーパスを信じ、賛否両輪がある話題に対して企業が分け入っていく事例が増えてきていると思います。逆に、アメリカなどでは、今回でいう黒人差別問題に関するパーパスを掲げているにも関わらず、コリン・キャパニック選手が解雇された件について発言していかなければ、パーパスを体現している企業として認めてもらえないんですね。

そういった意味では、パンテーンの『#HairWeGo』プロジェクトは、日本の広告の中でもパーパスを体現し、かつ日本の社会問題にも言及している好事例だと思います。海外の企業と比べて、日本では炎上を恐れて企業としての意思や意見を表明することが少ないため、パンテーンのような企業が増えていくといいなと感じます。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

「ネット炎上」は、ひとたび広がってしまうと沈静化に大きな労力を要するうえに、自社の売上減少など、経営にも大きな影響を及ぼします。「何とか炎上を回避したい」と考える広報担当者も多いのではないでしょうか。

今回、そんな「ネット炎上」について、情報リテラシーの専門家である小木曽健さんにインタビューを実施。2022年6月末に出版した、ネット炎上の基本的な知識と対策手法をまとめた著書『炎上しても大丈夫! 今日から使える企業のSNS危機管理マニュアル』（晶文社） の内容も踏まえながら、企業広報はどのように炎上と向き合うべきなのか、さまざまなお話を伺いました。

100％の回避は不可能、「ネット炎上」の定義とは？

崎間：まずは、小木曽さんの考える「ネット炎上」の定義について教えてください。

小木曽：私は「反社会的な行為・言動」や「違法・犯罪行為」に対するインターネット上のバッシングが集約されたものを、「ネット炎上」と定義しています。それ以外は単なる議論や反響だと考えており、個人の炎上ならこの定義で十分だと思います。炎上の定義については、さまざまな人や企業からよく質問をいただきますが、多くの方が炎上の定義を曖昧にとらえているので、改めて言語化しようとすると線引きが難しいのかもしれませんね。

実際、昨今の「ネット炎上」と呼ばれるケースのうち、特に企業の炎上では、必ずしもこの定義にあてはまらない事例も「炎上」認定されています。当事者に非があるわけではなく、単なる意見・見解の相違や、ひどい場合は濡れ衣なのに、炎上として扱われているケースも珍しくありません。

これら“何でも炎上扱い”には理由があって、企業の場合、イメージや売上に響くネット上の騒動はすべて「ネット炎上」と言わざるを得えないのです。事業の安定や危機管理という点で考えれば、定義をあえて広く曖昧にしておかないと臨機応変に対応できません。企業側の失態で発生した炎上だけでなく、単なる好き嫌い、好みの問題でしかないバッシング、果ては社員の個人的なSNSトラブルなども含め、企業は炎上を幅広く定義しなければならないのです。だって「これはネット炎上ではない。でも騒動で会社がつぶれた」となったら、定義など重要ではなくなりますからね。

崎間：企業の場合は守備範囲が広くなるのですね。そもそも、企業の炎上を100％防ぐ方法はないのでしょうか。

小木曽：残念ながら、そのような方法はありません。企業においてネット炎上は必ず起きるという覚悟が必要です。そもそもインターネットは社会の一部です。トラブルが全く発生しない社会などあり得ないし、そもそも当事者に非のない炎上も起きている訳ですから、社会において企業活動をおこなう企業が、ネット炎上というトラブルを100％避けることは不可能でしょう。

だからこそ、炎上の対処法はとても重要です。立ち振る舞いを誤れば、さらなる炎上を呼んでしまいますし、逆に良い対処ができれば、自社のファンを増やすことにもつながります。企業としては、「絶対に炎上させないこと」に注力するのではなく、いつ炎上しても「対応できるよう備えておく」必要があるのです。

「急いで謝罪」はダメ、謝罪するか“検討”を

企業の「ネット炎上」8つの型

崎間：それでは、「ネット炎上」が起きたとき、企業はどのように対処すべきでしょうか。

小木曽：まず行うべきは、炎上の種類の見極めです。書籍でもお伝えしていますが、私は企業のネット炎上を8種類に分類しています。炎上が発生したら、この分類のどのケースに当てはまるのかを確認し、まず「謝る必要があるのか」という部分から検討しましょう。

謝る必要があるのなら、誰に、どの順番で、どのような謝り方をしたら状況が好転するのかを考えます。もし謝る必要がなければ無論謝罪は不要で、その代わりに自社の考えやスタンスを発信すべきなのですが……。ここで重要なのが、謝る必要がないケースでも、必ず「謝らないことで自社に何か不利益が生じるか」を検証すること。これは濡れ衣でも謝るべし、という意味ではなく、非はないけど「対応がイケてない」とか、非はないけど「感覚が古い」などの謝る相手がいないケース、批判ではなく「嘲笑」に近い炎上もあるからです。その場合は何か理由をつけてでも、改善姿勢を見せた方が企業イメージは良くなるでしょう。

これらの判断はスピード感を持って行い、アクションにつなげていくことが大切です。ネット炎上は一晩寝かせたらアウト、“俺たちに明日はない”と思ってください。

崎間：炎上対応を行う上では、まず「現状を分析すること」が大切なのですね。

小木曽：そうです。ネット炎上はたしかにリスクですが、一方で上手く対応できれば、自社の知名度やイメージ向上、危機管理能力の高い企業、という評価にもつながります。ピンチをチャンスに変えるためにも、「どういうロジックで発生した炎上なのか」「誰に対して説明や謝罪をすべきか」といった要素を整理する必要があるのです。

そのような対応を行うためには、企業の管理職や経営層が「炎上」をきちんと理解し、「炎上を起こしてはいけない」という考えを捨てることが重要です。「急いで謝れ」が必ずしも正解ではないと認識されないと、社内のルール作りやSNSの活用も難しいでしょう。

良い炎上対応には、見極めとトップ層の正しい理解が不可欠

崎間：企業のトップ層に「炎上」について正しく理解してもらうには、どのようなコミュニケーションを取るべきなのでしょうか？

小木曽：まずはトップ層に「ネット炎上＝悪いもの」という概念を捨てていただくことが重要です。先ほどもお伝えした通り、ネット炎上は必ず起きる、向こうから当たり屋みたいに飛び込んでくることもある、とにかく必至の事柄だと理解する。そうでなければ適切な社内体制も構築できません。今は何でもかんでも「炎上」と称する風潮がありますが、炎上にもさまざまな背景、意図があります。それらを冷静に分析し的確に対処することで、炎上にも備えた一段上のSNS運用ができるようになると思います。

崎間：「炎上」は発生ゼロを目指すべきものではなく、きちんと知識を持って準備すべきもの。そうすれば、適切な対応も取れるようになる。そのことをトップ層に理解していただくべきなのですね。

小木曽：そうですね。本を書いた理由にもつながるのですが、炎上の当事者が必ずしも悪いわけではない事案が増えているからこそ、企業の皆さまには、改めて「炎上」について正しい知識と対処法を身につけていただきたいと考えています。「私が傷ついたから」といった言いがかりのような炎上や、斜め上からの意見で「当たり屋」的に炎上騒動が引き起こされることもある。「好き嫌い」と「善悪」の判別ができないような一部の人たちの我儘で、世の中が妙な方向に進み、言論や表現の自由が脅かされるような事態は避けなければなりません。

企業もきちんと炎上を見極めて、反論が必要な場面では毅然と対応すべきですし、それを見守る私たちも、個々のリテラシーを高め、何が本当の炎上なのかをフラットに判断できるようになる必要があると思います。

見習いたい炎上対応事例

崎間：小木曽さんから見て、ここ数年で見習うべき炎上対応の事例はありますか？

小木曽：個人の方の事例になりますが、あおり運転事件で話題となった “ガラケー女” だ！という濡れ衣を着せられた、さはらえりさんのケースは、炎上対応の好事例として、企業も学べる部分が多いと思います。さはらさんは、弁護士名を添えた迅速な否定とメディア展開、中傷投稿を拡散させた人物への効率的な訴訟展開など、結果的に炎上対応の教科書になるような見事な対応をされました。

また、先日発生したauの通信障害の会見も、会見自体は良い内容だったと思います。「どれだけ多くのメディアから評価されるか」も危機管理における重要要素のひとつです。今回の会見では、記者の想定を超える専門的な解説を社長自ら分かりやすく説明することで、記者に好印象を与え、それが「会見そのものを評価する」という好意的な報道につながりました。「メディアが好意的に報じたくなるような会見」だったと思います。

崎間：つい先日には、トヨタ社長のデマ記事がTwitterトレンドを基軸に拡散された事例もありました。

小木曽：今回の記事は「トヨタ社長豊田章男氏が『ワクチンは人口削減のための毒』と発言した」というあまりにも荒唐無稽なもので、しかも掲載された場所が『Yahoo！』を模した『Yqhoo』というアカウントだったため、これを信じ、拡散する人が殆どいなかったのが幸いでした。ただし過去には、本物のニュースサイトそっくりなページに「A社がB社のビジネスを買収」というフェイク記事が掲載されたこともありました。すぐに消されたのですが、瞬間的な株価の変動を狙ったのではと言われています。「風説の流布」にも該当するような相当悪質なものでした。

崎間：こういった場合には、どのような対応がベストなのでしょうか。

小木曽：判断基準は「世間がそのフェイクを信じてしまうか」です。そのフェイクで自社の評価や株価に影響が出るのであれば、どれだけ馬鹿げたフェイクでも明確に否定し、必要なら法的な対抗策もとりましょう。世の中の大部分の人たちは、情報の「傍観者」であり、自分にとって「どっちでも良い」情報なら、面倒なエビデンスチェックなどしません。誰かに伝えたいと感じたら拡散してしまうのです。殆どのフェイクニュースには“人に教えたくなる要素”が含まれており、フェイクの作り手もその辺をよくわかっているのです。「お知らせ」欄に、あれはデマですよ、とひとこと載せておくだけでも効果は大きいでしょう。

“爆速連絡網”を整え、不条理な攻撃には筋の通った反撃を

崎間：先ほど、炎上に対して日頃から備えることも必要だというお話がありましたが、企業としてどのような準備をしておくと良いのでしょうか？

小木曽：炎上が起きた際、迅速に対応できる体制、ルールづくりですね。炎上はできる限り早く対応すべきですから、例えば社員から上がった報告が滞留しないような連絡体制をつくることは重要です。私はこれを“爆速連絡網”と呼んでいます。

崎間：“爆速連絡網”とは、どのようなものですか？

小木曽：迅速に意思決定ができるよう、報告すべき上司がつかまらなかったら、その人を飛ばして次の上司に報告してしまう仕組みです。“爆速連絡網”をつくるなら、直属の上司を超えて報告しなければならない社員のストレスを減らせるよう、ルールは細かく設定すべきでしょう。たとえば、上司の緊急携帯を20コール鳴らし、5分の間に3回発信、指定のチャットとメールに連絡して5分待っても返信がなければ、必ずその上の上司に報告する、というような報告体制です。こうすることで、経営層まで迅速に情報が行き届き、会社としての対応をいち早く決められます。

崎間：なるほど、そういったルールづくりも必要ですよね。

小木曽：たとえば、就業規則に「勤め先の評判を落とすようなふるまいをしたら懲戒」と明示している企業は珍しくないでしょう。そこに、プライベートのSNSで炎上させてしまうケースを想定して「トラブルを起こした際、迅速に報告した場合は懲戒内容を考慮する」と書き加えるのです。私はこれを“報告無罪”と呼んでいます。もちろん業務において発生した炎上も同様です。所属部署で打ったキャンペーンにクレームが着信し、ネットでバッシングが投稿され始め「もしや炎上しているかも」と心配になった時、下手に様子を見るようなことはさせない、躊躇せず報告することを奨励する。最終的に炎上しなかったとしても、それを責めるようなことは絶対にしない。このような社員が報告を躊躇しない仕組みづくり、報告するメリットを用意することは必要でしょう。

崎間：そういった体制を整えていたとしても、いざ炎上が起こった際にその通りに動けるか正直不安に感じます。実際にルールや体制を機能させるために、何かアドバイスはありますか？

小木曽：緊急時に滞りなく動けるよう、全社で抜き打ちテストを実施するのも良いと思いますよ。広報と一部幹部だけがテストの実施を知っている状態で、炎上事案が突然発生したかのように、全社で対応してもらうのです。炎上している風のSNSのスクリーンショットやネット画面、上司がつかまらないといったイレギュラーな状況を用意しておけば、臨場感も出ます。途中で社員に訓練だとバレてしまっても構いません。実際の動き方を点検しておくと、本当の炎上発生時に焦らなくて済みますからね。

崎間：確かに、抜き打ちで訓練をすれば、改善すべき点も明確になりますね。本日はとても勉強になるお話をありがとうございました。さいごに、これからSNS炎上に立ち向かう企業へメッセージをお願いします。

小木曽：やはり炎上対応におけるキーマンは企業の経営層、管理職層だと思います。炎上については、ぜひ上層部も巻き込んで、企業として知識を身につけ、ポリシーを定め、対応のフローや体制づくりを進めていただきたいです。

「多様性」が声高に叫ばれる昨今、まるでその逆を行く、言葉狩りのようなバッシングが増えているように感じます。その背景を見ると、必ずしも非難された側の企業・個人に原因があるとも限らず、単なる個人の好み、考え方の違いを、あたかも善悪で断罪しようとするケースが多いようです。企業として、言うべき時は主張をする、言いがかり的なものには、筋を通してしっかりと反撃することも大切です。企業の皆さまには、ぜひ炎上を正しく理解し、これからもおもしろく素敵な商品・サービスや広告などを展開していただきたいです。

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https://www.shobunsha.co.jp/?p=7156

このインタビューでお伝えした内容をはじめ、数々の炎上事例とそのケーススタディに加え、実際に社員へ研修すべき内容まで。この1冊で「炎上に負けない担当者」になれる、どなたにもお勧めできる内容です。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

今回、株式会社湯気代表・南麻理江さんにインタビューを実施。元ハフポスト日本版SDGs担当者としての経験も踏まえ、広報・PRパーソンが持っておくべき“SDGsマインド”についてお話いただきました。

SDGsはリンケージで考える

中野：はじめに、南さんがSDGsに深く関わることとなったきっかけについて教えてください。

南：SDGsを強く意識し始めたのは、ハフポストの取材でお会いする経営者や企業の方々に「SDGsバッジ」を付けている方が増えたなと感じ始めたタイミングです。それまでは、2015年にSDGsが採択されたことは知りつつも、なかなか自分ゴト化はできていませんでした。しかし、SDGsバッジの存在で、世間がSDGsに注目しだしていることに気付き、「ここに何かヒントがあるかもしれない」と感じました。それから私自身もSDGsにアンテナを張って、集中的に情報収集をしたんです。

その中で、人権・ジェンダー・格差など、これまでハフポストとして、私自身として、課題意識を持ちながら力を入れて発信してきたテーマが、SDGsにすべて詰まっていることを再認識しました。加えて、これらの問題は、一つひとつ独立しているわけではなく、すべて一緒に解決しなければならない課題だということをSDGsのフレームワークが謳っていると知り、強く賛同しました。

中野：私も、SDGs/ESG担当になってから、より一層SDGsなどについて考える日々ですが、一つひとつの課題がつながっているということをひしひしと感じています。

南：そうですよね。私は、海洋プラスチックごみ問題の解決を目指すNPO法人『UMINARI（ウミナリ）』の代表を務める、伊達敬信さんの講演を拝見し、「リンケージで考えるということが何よりも大事」という言葉に強烈に影響を受けました。もし、あなたがジェンダーの問題に興味があるのであれば、それは気候変動の問題とつながっているし、あなたが貧困の問題に興味があるのであれば、それは生物多様性の問題につながっている、と。

私はこの“つながっている”というワードにハッとさせられました。SDGsに対して、「弊社が取り組んでいるのは〇番と〇番で」というようなフレーズをよく聞くじゃないですか。17のゴールをまるで試験の暗記問題のように誦じてくれる人に会ったこともあります。でも、そうではなくて、あの手この手のアプローチで包括的に地球を良くしていくことを考えるのが、このフレームワークなんだと気付かされてからは、すべてがつながって見えるようになり、SDGsに対する解像度が一段階上がった記憶がありますね。

広報・PRパーソンに必要な“SDGsマインド”とは？

時代の主役として成し遂げるべき“3つの断捨離”

中野：SDGsに関するさまざまな人物やコンテンツに触れられてきた南さんですが、企業の広報・PRパーソンが、SDGsに対して取り組む前に心得ておくべき“SDGsマインド”とは、どういったものだとお考えでしょうか。

南：まず、広報・PRパーソン担当の皆さんには「私こそが会社の主役なんだ」と思って欲しいです。実際、本当にそうなんです。SDGsでは「ステークホルダー主義」が重要視されています。企業は、公共性を持った存在であり、株主や顧客だけではなく、未来の消費者や従業員の家族まで、さまざまなステークホルダーの幸せのためにビジネスを行うというのが、これからの常識になると信じています。そうなると、さまざまなステークホルダーとの関係調整の要である広報・PRパーソンが、まさにど真ん中の存在になってきます。是非とも“主役マインド”でSDGsにも取り組んでいただきたいです。

あわせて、時代の主役として成し遂げてほしい“3つの断捨離”があります。

まず、1つ目が「完璧主義の断捨離」です。現時点では、SDGsの17のゴールを完璧に達成できている、人も企業も国も存在していません。「みんなで協力し合って、ゴールに向かってさまざま活動を押し進めていこう」というフェーズなので、広報・PRパーソンの皆さんも「現時点で達成できていないこと」を、あえて声に出していくべきだと思います。

たとえば、企業の会見や発表会などに登場する人が「すべて男性」という場面を目にすることがあります。「役職の高い人」をアサインしたら男性になってしまったということは、2022年においてまだまだ多いのかもしれない。そういった場面で、広報・PRパーソンの方々が「現時点では、男性ばかりの並びになってしまっていますが、2年後・3年後には、この比率を変えていけるよう行動していきますということをセットで言いませんか？」と提案できると、企業の印象も、会見の意義も大きく変わります。このような“できていないことをあえて言っていく姿勢”が、いま広報・PRパーソンには求められているのではと思います。

2つ目は「セクショナリズムの断捨離」です。日本では、未だに縦割りの組織体系が根付き、SDGs活動を推進していくことが難しい企業もあると思います。「それは人事部マターで…」「これはCSR部門で…」「これは商品開発で…」という声が社内に溢れていると聞いたこともあります。3か月ごとに成果を出さなければならない部署も、5年ごとの中期経営計画をつくる部署も、大きなゴールは同じはずです。広報・PRパーソンが社内を飛び回って、さまざまな部署を行き来し、セクショナリズムを越えていくことも、今後さらに求められていく役割だと思いますね。

そして、3つ目は「社員感覚の断捨離」です。以前、SHARPのTwitterアカウントを運用している「シャープさん」に取材をしたことがあります。

▼「上から目線」や「大きすぎる主語」では伝わらない。“シャープさん”がSNS発信で実は心がけていたこと

その時に「Twitterアカウントの運用担当になってから、自分は半分社員を辞めようと思いました」とお話されていたのが印象的でした。これは、自分が最も世間と近い“外側の社員”であり、生活者に最も触れている存在だという意識を持つようにしたということ。社員感覚を半分“断捨離”して、くるりと振り返って“企業に最も近い一般人”というような感覚で会社を見ると、SDGsに反するような言動の回避や修正、チューニングにもつながるのではないでしょうか。

自分を“学びのベルトコンベヤ”に乗せ続ける努力をする

中野：なるほど。それでは、仮に明日から企業の広報・PR担当となった場合、先ほどの「主役意識」と「3つの断捨離」のマインドセットをもとに、どのようなアクションをしていくべきでしょうか。

南：具体的なアクションとしては、ハフライブを見てください！（笑）、というのが1番にありつつ、ハフポストのコンテンツでなくても、何かしらで学び続けることが大事だと思います。SDGsや社会課題には「ここまでいけば終わり」という線はない。常に変容し、新しい問題が生まれてきます。だからこそ、定期的な学びの場を自分でセットし続けることを、意識したいですね。そういった意味で、月1回・1時間のハフライブは、忙しい皆さんでもルーチン化しやすいのではと思います。1度本を読んで終わり、ウェビナーに参加して終わりではなく、まずは自分を“学びのベルトコンベヤ”に乗せ続ける努力から始めるといいのかもしれません。

また、SDGsに関わりたての頃は、先述した「17のゴールすべてがつながっている」という感覚がなかなか腹落ちしない方もいらっしゃると思います。そんな方に見ていただきたいのが「気候正義」について書かれたこちらの記事です。

▼『気候変動で“真っ先に死ぬ”のは誰？ 「気候正義」という言葉が日本にも浸透してほしい理由』

「気候正義」は、「Climate Justice」の日本語訳。グレタ・トゥーンベリさんらの気候マーチでも“What do you want?” “Climate Justice!”といったコール&レスポンスが繰り返しなされています。端的に言うと、気候変動の悪影響を真っ先に被るのは、普段から弱い立場である貧困の国や女性、子どもであるという不条理を訴えるものです。人によって感じ方は異なると思いますが、現時点で「17のゴールがつながっている」という感覚に納得感がない方には、ぜひ読んでいただきたいです。

中野：終わりのない問題だからこそ、より一層学び続ける意識は大切ですね。

南：そうですね。また、SDGsに関わらずですが、「学びたければ、まずは発信しよう」と言われたりしますよね。自分が知りたいテーマについて多くのツイートをしている人には、求めている情報がどんどん入ってきます。最近だと、企業の広報・PRパーソンの方がPodcastやTwitterに匿名で、自分の考えや読んだ本、モヤモヤしたニュースなどの情報発信をされているのをよく見かけます。このように、自ら発信をして、世の中に壁打ちし続けることはとても大切だと思いますし、自社や本業にも何らかのポジティブな影響を与えられているのではと思います。

いち生活者である自分の感覚を大切に

生活者が自分ゴト化できるテーマとの接続点をみつける

中野：近年、多くの企業がSDGsに対する活動を行っていますが、このような社会の流れを受けて、生活者はSDGsをどのように捉えているのでしょうか。

南：SDGsという言葉の認知度は、数年前よりも劇的にあがっていて、本当にみんなが知っている言葉になったなという感覚があります。一方で、「SDGs＝環境問題のこと」だと思っている人がまだまだ多いという肌感も…。エコバッグや古着リサイクル・リメイクなどのイメージが先行し、ジェンダー平等や働き方改革とつなげて考えられている人は、少ないかもしれません。

もちろん、悲観はしていません。知らないよりも知っている方がいいし、教育現場や職場での会話も着実に変わっていますしね。ここからもう一歩先に踏み込んで、SDGsというフレームワークのもと、環境問題とその他の社会課題を同時に解決していこうという機運に持っていけたらいいなと思います。

中野：生活者に自分ゴトとして捉えてもらうため、企業はどのようなことを意識できるとよいでしょうか。

南：「子育て」や「働き方」など、多くの人が自分ゴト化できる話題との接続点をみつけて発信していくことは、ひとつ重要なポイントです。たとえば、「自分の子どもが通う学校の給食」にスポットを当ててみてください。

宗教上の理由やアレルギーなどでみんなと同じ給食を食べられない生徒が、教室にいるかもしれない。その時に、「選択肢があることの大事さ」を子どもと話し合えるかもしれません。食のスタイルから見る文化の多様性、気候変動における肉食の課題、もしかすると先生たちの働き方改革にまで話が及ぶかもしれません。給食からさまざまなSDGsが見えてきますよね。

SDGsやESG、カーボンニュートラルなどの大上段の言葉からもう一歩踏み込んで、「いち生活者としての自分は、どんなキーワードだと自分と共通点のある話題として捉えられるのか」を考えて、発信する姿勢は大事だし、有効だと思います。

ウォッシュへの感度を高めながら、アクティブな発信を

中野：最近だと、企業が発信する内容に対して「グリーンウォッシュ/SDGsウォッシュだ」というような指摘も少なくないと思います。それらを踏まえ、企業がSDGsに関するアクションを行う際に気を付けるべきポイントはどこになるのでしょうか。

南：ウォッシュの問題は非常に難しいですよね。ですが、先述したとおり、SDGsというゴールを完璧に達成できている人・企業・国は、現時点で存在していません。今までの社会経済システムでは不備があるから、これからみんなで変わっていきましょうと謳っているのがSDGsなので、全員が不完全であることをまずは意識すべきですよね。

ウォッシュへの感度が高まることで「批判されるかもしれないから発信しない方がいいんじゃないか」と守りに入りすぎると、社会全体の変化スピードが鈍ってしまいます。ウォッシュへの感度を高めながら同時に、社会とどう対話をして、ブランドや施策をブラッシュアップしていくかを考え、発信することが大事かなと思います。

社会的なコンセンサスを早く取っていくためにも、声を上げる個人や心ある生活者に任せきってしまわず、システムを変えるパワーを持つ大企業の皆さんにこそ頑張ってほしい。不完全であることを自覚し、アクションや発信を続けてほしいです。

中野：ありがとうございます。さいごに、これからもチャレンジを続ける広報・PRパーソンの皆さんへ、メッセージをお願いします。

南：メッセージなんて烏滸がましいのですが、私が意識していることの共有として、とにかく生活者としての自分の感覚を大切にし続けてほしいです。たとえば、少し前にあったサッポロビールさんとファミリーマートさんが共同開発されたビールのラベルに、スペルミスがあった事例（https://www.huffingtonpost.jp/entry/story_jp_5ffeb492c5b691806c4db8d0）。広報・PRの頭でいると、「スペルミスをしている商品を売ることなんてできない」と判断してしまうかもしれませんが、いざ自分の中にある生活者マインドで考えてみると、「販売中止して商品廃棄なんてもったいないのでは？」と思うかもしれません。自分が感じていることは、1万人、10万人が同じように感じることかもしれない。自分の中の広報・PRパーソンスキルと生活者マインドを融合させて、自分の本音に耳を傾けてみることが、世間に耳を傾けることにつながるのではないでしょうか。

それにしても私たち、本当に難しい時代に生きていますよね…（笑）。資本主義を根本から見直していこうという、歴史の分岐点になるような時代の最先端に、広報・PRパーソンの皆さんがいると思います。毎日大変だけど、時代の最前線で働いているという状況を一緒に楽しみましょう、とお伝えしたいです。

取材を終えて

この度は、貴重な機会をいただき大変ありがたく思っております。
「さまざまなステークホルダーとの関係調整の要である広報・PRパーソンが、まさに時代のど真ん中にいらっしゃると思います。」南さんがそうおっしゃられた時は、正直ドキリとしましたが、全て読み終えて、励まされるような気持ちになったのは、私だけではないのではないでしょうか。

完璧主義/セクショナリズム/社員感覚の3つの断捨離をして、PRパーソンが社内を飛び回って、さまざまな部署を行き来し、企業のPRだけでなくマーケティング、人事、経営に関わることは、社内外への発信に広がりを持たせることができると同時に、PRパーソン自身が多様な視点を身につけることにつながると感じています。

後半では、情報発信時のQ&A作成に関してのお話がありましたが、こうしたQ&Aを作成する際にも、PRパーソンが社内外を飛び回ったことで得た、多様な価値観への理解や複数の視点を持ち合わせていることが活かされていくと思います。取材時には「通常のQ&A以外にも、自分の中で繰り返し問い続け持っておく“B面Q&A”があるといいのでは」というお話もさせていただきました。私自身も、3つの断捨離をして、まずできることからトライする。またそこで得た経験や知識を持って、ブランドを支援させていただきたいと思います。（中野）

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

広報人材の育成は「経営の中の広報」を理解してこそ

広報人材に欠かせない「本質を見抜く目」はこう鍛える

―はじめに、伊吹先生の研究テーマについて教えてください。

私は、経営学を専門として、現在は「PR業界や一般企業の広報部門における人材育成」について研究しています。もともと、「広告会社における人材育成」をテーマに、広告クリエイターの育成に必要な組織環境について、調査・分析を行ってきましたが、最近はそれに加えて、「企業内で広報人材をどのように育成すべきか」という点を明らかにしたいと考えています。

また、人材育成に限らず、企業や教育機関の広報活動についても、いろいろと研究を重ねてきました。たとえば、建学の精神や教育方針が体現されていることの多い部活動を、高校の広報でどのように活かしているのかの調査や、東京五輪の理念浸透がどのように行われ、レガシーをどのように残していくのかについて分析したりもしています。

―伊吹先生は、教育・研究活動の中で、さまざまな企業を見てこられたと思いますが、「広報・PRの仕事に向いている人」はどのような人物だと思いますか？

好奇心旺盛でコミュニケーションが好きな人は、広報の仕事に向いていると思います。さらに、「自立して成長し続ける広報人材」という観点で言うと、過去の経験を第三者的に振り返り、一見関係のない経験を結びつける「メタ認知」ができる人は、伸びしろが大きいのではないでしょうか。

広報の現場は、世の中のトレンドなどにも影響されるからこそ、毎回、少しずつ状況の異なる仕事を手掛けることが多いと思います。それらの経験を、一つひとつ違うものとして置いておくのではなく、やってきたことを抽象化・一般化し、ほかの場所でも使えるような知見として自分の中にストックしておく。過去のあらゆる経験から学びを抽出して次に活かせる人は、やはり優秀な広報になることが多いと思います。

―なるほど。「メタ認知」によって自分を客観的に振り返り、異なる環境下でも学びを活かせることが大切なのですね。

そうですね。要するに、広報の仕事には“物事の本質を見抜く力”が大切なのだと思います。他社事例の勉強のために「PRアワードグランプリ」をチェックする方も多いですが、受賞した企業の取り組みを見て、「すごい」という感想で止まっていてはいけないのです。賞を獲得した企業の仕事から、優れている点と自社でも応用できそうなポイントを見極めて、実践に移していけることが重要です。しかも、単なる猿真似ではなく、考え方を応用させるというのがポイントだと思います。

また、広報としてトレンドを押さえることも大切ですが、ただ流行に乗るだけでなく、それがなぜ流行っているのかを社会的、経済的、生活者心理的な観点から自分なりに分析できると、取り組む広報施策にも深みが出てくるように思います。

―広報人材に欠かせない「本質を見抜く力」を、特に広報初心者はどのように身につけたら良いのでしょうか。

個人レベルでできることとしては、世の中のあらゆる物事に興味を持ち、「ひっかかってみる」ことが役立つのではないでしょうか。「ひっかかる」とは、身の回りにあるさまざまな工夫に気付くということ。たとえば、今回の取材で出していただいたペットボトルの水も、「キャップにQRコードが書かれているのはなぜ？」とか「水の製造元はどこなのだろう？」といったことに「ひっかかる」と、新たな知識を得るきっかけになります。世の中のあらゆる物事にアンテナを張って疑問に思える人は、いち早く「本質を見抜く目」を養えるように思いますね。

広報の目的理解と非公式な場でのコミュニケーションが人材育成の鍵

―企業で広報・PR担当者を育成する際のポイントは、どこにあるのでしょうか？

まず、人材育成を考えるとき、「育成期間（短期・長期）」と「場所（教育機関・企業）」という2つの論点で要素を整理する必要があります。今のご質問で考えるべきは「短期」に、「企業内」で育成するということですね。

知識の習得については、外部や社内の研修、書籍などで十分だと思います。一方で、「メディアリレーションのコツ」といった、広報ならではの“論理的に言語化することが難しい知見”については、雑談や食事を共にするコミュニケーションの時間が大切だと、私は考えています。

雑談のような業務に直接関係ない時間、経営学的には「組織スラック」と呼ばれる概念の一例ですが、広報のようなクリエイティブな仕事においては、一見無駄に見える、ゆるいコミュニケーションの時間も、後進育成に意外と重要な役割を果たしているのです。非公式な場だからこそ、過去に経験したことの背景やコツのような感覚的なものを時間をかけて伝えられる。物事の本質を理解して行動できる広報の育成には、先輩や上司とのさまざまな形でのコミュニケーションが重要な鍵を握ると思います。

―なるほど。ほかに意識すべきポイントはありますか？

あとは、きちんと「企業内での広報の目的」や「広報担当者が果たすべき役割」についても理解しておくことが大切です。広報は、元の英語が『Public Relations（パブリックリレーションズ）』というように、本来は企業と世間との間に良好な関係をつくることが目的の活動です。企業が言いたいことを発信するだけではダメで、世間が受け入れたくなるようなメッセージを投げかけることが、まずもって必要です。さらに、世の中の感覚や考え方を企業内に取り込む役割もあります。場合によっては、広報目線から経営戦略に意見や提案をすることも求められるため、広報は最終的に「経営」が分かっていないと、本来の役割が果たせないのです。

しかし、広報の目的と手段が逆転し、「広報＝プレスリリースをつくる人、メディアとの取次を行う人」という認識の方が多いように感じています。広報活動において、プレスリリースの作成やメディアリレーションはあくまでも手段のはず。短期的な目線で手段のスキルアップにばかりに注目していると、刹那的な仕事に終わってしまいます。広報の仕事は、長い時間をかけて会社に利益をもたらす性質があるからこそ、きちんと広報の目的や役割も示した人材育成を行うことが必要なのだと思います。

人材育成や組織づくりを主テーマに、広報“で”教育する

伊吹ゼミ 13期生

―「広報部門における人材育成」をテーマとされている伊吹先生のゼミナールでは、学生にどのようなことを教えていらっしゃるのでしょうか？

私の専門は「広報」ですが、学生たちにはプレスリリースの書き方やメディアリレーションの構築方法といった「広報の専門知識やスキル」よりも、広報を使って社会人として必要な能力を鍛えることを意識した教育活動を行っています。広報“を”教育するのではなく、広報“で”教育しているという感じでしょうか。これは、広報の専門スキルを高めるよりも、コミュニケーション力や課題解決力、論理的思考力、リサーチ力など、どの業界の企業に就職しても活かせる力を身につけてほしいという思いからきています。

―なるほど。広報人材としてだけでなく、普遍的な力を身につけられるような教育を行っているのですね。

そうですね。京都産業大学経営学部では2年次からゼミが始まり、私のゼミでは、どの学年も基本的に何らかの「課題解決」に取り組んでもらっています。2年次では、自分たちで自由にアイデアを出し、1つのプロジェクトを動かします。2021年度の2年生は、食糧問題の解決策として世界的に注目されている「昆虫食」に注目し、認知度向上や虫を食べることへの嫌悪感の改善につなげるべく、『昆虫食カフェ』を開催しました。

3年次にあがると、企業等から課題をいただき、1年かけてその解決に取り組んでもらいます。2021年度は、IT企業から「女性エンジニアを増やしたい」という課題をいただいて、エンジニアを女性の人気職種にする方法を検討。「音楽×SNS」をキーワードに、TikTokを活用したプロモーション活動を行いました。4年次は、卒論に取り組んでもらっています。

―伊吹先生のゼミでは、課題解決の実践を通じて学びを深めるのですね。

そうですね。そのため、私のゼミでは、昔の大学のように1冊のテキストを輪読するスタイルはとっていません。自分から興味を持って学ぼうとしない限り、知識や理解は深まらないと考えているからです。自分でその必要性を感じれば、学生は自ら本を読むようになります。だからこそ、ゼミの学生発表では、自ら必要な知識に気づいて学んでもらえるよう、考え方のポイントについて、指摘とアドバイスを行うようにしています。

また、参加は任意ですが、ゼミの中で課外活動も積極的に行っています。たとえば、韓国の釜山で行われる国際広告祭の学生コンペティション部門を学生たちに案内したところ、2020年は3年生のゼミ生4名が審査員特別賞を受賞しました。ほかにも、他大学の教員と連携し、企業からもらった課題をもとに、学生コンペを行うこともあります。外の世界でさまざまな人に出会い、経験を積むことも大切にしてほしいため、あえて他流試合を積極的に行うようにしていますね。

広報・PR職を目指すなら、“おもろい人生”を生きてほしい

―さいごに、これから広報・PR職を目指す方へメッセージをお願いいたします。

広報・PR職を目指す方には、ぜひご自身の人生を楽しんでいただきたいなと思います。なぜなら、人生を「おもろがる」視点が、広報の仕事にも活きてくるからです。たとえば、広告上手で知られるサントリーの広告担当者は“面白い広告”ではなくて“おもろい広告”をつくることを意識しているのだそうです。関西弁のニュアンスなので、少し伝わりづらくて申し訳ないのですが、関西の人からすると「面白い」という言葉は、頭で論理的に考えて分かる面白さを示していて、「おもろい」は、そこはかとなく感じるおもしろさを意味しています。また、笑えるかどうかだけでなく、興味深いかどうか、知的好奇心をくすぐられるかどうかという点が、大いに含まれる言葉です。広告をつくる上で、多くの人の心が自然と動くクリエイティブを追求しているのがサントリーの宣伝部です。

このような「おもろい」ものを仕事で実現しようとするとき、やはり自分自身が人生を楽しんでいないと、良いアイデアも企画も出てこない。生活者向けにさまざまな発信を行ったり、メディア向けにネタを提供したりする広報も、同じことが言えると思うんです。

今、世の中には暗いニュースや悲しいニュースがあふれ、多くの人が疲弊したり、苛立ったりしている現状があると思います。また、2022年になった現在も、解決できていない社会課題がたくさんあります。広告クリエイティブが社会を少しだけ明るくしたり、課題解決に結びつくような提案ができたりするように、広報も世の中を豊かにする仕事ができるはずです。自分たちの仕事がどのように社会に切り込めるのかを考えることは広報のやりがいだと思いますし、「おもろさ」もそこにあるのではないかと思います。

人生を「おもろがって」楽しく愉快に生きていくことができれば、いずれ広報として世の中に一石を投じるような、やりがいのある仕事に携われるようになるのではないでしょうか。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。