サンマルクホールディングスでは、理念の継承と刷新をいかにして両立させ、全社的なコミュニケーション改革を推進しているのでしょうか。同社の新たな挑戦に迫ります。

転換点を経てサンマルクHDが挑む、次世代への“想いの継承”

—あらためて、サンマルクホールディングスの事業内容についてお聞かせください。

当グループは、『ベーカリーレストランサンマルク』や『サンマルクカフェ』、『鎌倉パスタ』など、25以上の飲食店ブランドを手がける企業グループです。1989年に岡山でベーカリーレストランサンマルクを開店して以来、さまざまな飲食ブランドの開発と展開に取り組んできました。

洋食からカフェ、和食、中華料理に至るまで、多岐にわたるブランドの根底に共通して流れているのが、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という経営理念です。この理念は、祖業であるベーカリーレストランサンマルクのコンセプトをもとに作られたもの。ベーカリーレストランサンマルクでは、多くの方が気軽に訪れやすい価格帯ながらも、ホテルのような空間で最高のおもてなしを提供し、お客さまに食事を楽しんでいただくことを大切にしています。私たちは創業時から、「理念に基づいた体験を売ること」を軸として、事業を構築・展開してきました。この点は、当グループの特徴のひとつです。

—2018年から2019年にかけて、貴社は大きな転機を迎えられたそうですね。

圧倒的な熱量と発信力で、当グループの“羅針盤”として経営を前に進めてきた創業社長の片山直之が、2018年8月に病気でこの世を去りました。その後、2022年に藤川祐樹が代表に就任。新体制のもとで、さらなる成長を目指して事業を展開しています。

新体制へと移行した際、課題となったのが、片山が創業時から大切にしてきた想いやビジョンを、いかに次世代へ継承していくかということでした。そこで2024年、藤川のかけ声をもとに、理念浸透を目指した新たなコミュニケーション体制がスタート。化学メーカーでブランディングなどをおこなってきた私と、現場で店長や複数店舗のマネジメントなどを担ってきた飯田がホールディングスの広報担当として着任し、現在はミッション、ビジョン、バリュー（MVV）のリニューアルプロジェクトを推進しています。

従業員の「自分ゴト化」から始まる変革。MVV策定～社内外浸透の挑戦

MVVは「言葉遊びにしない」。ポイントは現場に根付き社会に広がる行動変革を目指すこと

—MVVのリニューアルプロジェクトでは、具体的にどのようなことに取り組んでいるのでしょうか。

2025年5月頃まで、経営陣でグループ全体の理念を再度言語化する作業に取り組んできました。これまでは企業理念と経営方針、行動指針に基づいて事業を展開してきましたが、それを社会や事業環境の変化に合わせて昇華する形で、ミッションとビジョンの2つを新たに策定する形へと再定義しました。また、バリューに関しては、当社の場合、経営陣が「価値観は会社や従業員の行動から自然とにじみ出てくるもの」と考えているため、実験的にバリューの策定は、ミッション・ビジョン浸透の過程において、各社員が自分自身のバリューを考えていただき、それをまとめる形で帰納的手法で価値観としてまとめていく予定をしております。

MVの再構築にあたって大切にしているのは、「言葉遊びにしない」ということです。MVの策定は、ともすると、美しく格好いい言葉の選定に終始してしまいやすいもの。しかし、それでは、肝心の「企業としての考え方や姿勢」が社内外に浸透していきません。従業員やお客さまに当グループの想いがしっかりと伝わるよう、平易な言葉で表現し、時代に即したビジョンを描く必要があります。そして、それをもとにミッションを再定義することとしました。

プロジェクトとしてはまだ道半ばですが、片山の想いや考え方は、すでに各ブランドの従業員にかなり浸透しており、MVのリニューアルとその浸透については、比較的早期に達成できるのではないかと期待しています。ただ、創業社長の想いをこれからも永続的に受け継いでいくためには、理念を言語化し、共有する仕組みづくりが必要です。だからこそ現在、当グループではMVの再構築に力を入れているのです。

MV浸透は「トップダウン×ボトムアップ」で。現場の主体性を引き出す施策設計

渡辺 千晃さん

—MVを現場に浸透させていくために、現在計画している施策などはありますか？

前職での経験から、現場への理念浸透は、一筋縄ではいかないことを身に染みて理解しています。そのため、MVのリニューアル後は、トップダウンとボトムアップの両軸で浸透施策をおこなっていく計画です。

トップダウンの施策としては、経営陣が策定したグループ全体のMVをもとに、各ブランドや店舗のマネージャー層に、それぞれの現場に即したMVを策定してもらうことを考えています。その後、現場の正社員・アルバイト・パートスタッフ一人ひとりに、「MVを自分ゴトとして捉え、具体的な行動目標」を立ててもらう計画です。設定した目標に対しては、定量的な評価もおこなうことを予定しています。とはいえ、「評価」と言うと現場のスタッフにとっては強制的なニュアンスが生じ、設定した目標に“やらされている感”が出てしまうため、「自分が宣言した目標に対して責任を持つ」という文脈づくりも意識したいと思っています。

—ボトムアップの取り組みについては、どのようなことを考えているのでしょうか。

ボトムアップの施策に関しては、既存の取り組みがすでに上手く機能しているように感じるため、それを強化するつもりです。具体的には、毎年2月に開催している、社員総会での接客事例の共有や、ロールプレイングを今後も続けていきたいと思っています。特に、事例共有やロールプレイングは、社員総会だけでなく、各店舗で日常的におこなっても効果的な施策だと感じています。人材開発の担当者と連携をとりながら、内容をさらに深めていければと構想しているところです。

—生活者や採用候補者など、社外へのコミュニケーションの部分に関して、理念に基づいた取り組みをおこなう計画はありますか？

社外への理念浸透も見据え、ショートムービーを制作する予定です。“理念を体現し、お客さまに最高のひとときを創造している姿”を映し出したショートムービーの撮影が完了し、まもなく公開できるところまで来ています。

完成した映像は、公式YouTubeチャンネルなどで流すほか、採用広報でも活用していく計画です。昨今は、さまざまな情報を映像から得る人も増えていますから、ショートムービーをきっかけに、当グループの考え方や想いを、広く世の中に伝えていければと考えています。

加えて、来年5月に京都本部を創設し、本社機能の主要部分を移転するため、京都の方々とのエンゲージメント強化も鑑みて、京都芸術大学の学生さんにご協力いただき、イラストマップという手法を用いて、理念を可視化し、感性に訴えかけるイラストを制作するプロジェクトも実施しました。

コミュニケーション体制の強化と理念を核としたグループ価値向上。サンマルクHDの次なるステージとは

広報の使命は「企業らしさ」の発掘と発信。現場のストーリーを通して理念を伝える

—今年12月から新たにグループ横断のコミュニケーション体制がスタートしたということですが、あらためてホールディングスのコミュニケーション部門が担うミッションをお聞かせください。

私たちが担うのは、グループ全体のコミュニケーション活動全般です。理念の浸透などを含むインターナルブランディングからメディアリレーションなどの社外広報、主にリクルーティングなどに向けた企業宣伝活動、IRまで幅広く担当しています。

—広報活動の中で特に注力している取り組みはありますか？

広報の基本ではありますが、やはり「当グループらしさが伝わる取り組みを、積極的に社外に発信する」という部分ですね。当グループの強みは、料理を店内で調理していることにあります。店内の調理設備でスタッフが実際にひと手間かけて調理をしているからこそ実現できる、料理の味や食感があり、そこに強いこだわりをもって各ブランドを運営していることが、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念の体現にもつながっていると考えています。

昨年、こうした強みや理念をよく表したエピソードがあったため、プレスリリースを作成し、発信したことがありました。当グループには「倉式珈琲店」という、コーヒーチェーン業態では珍しい、サイフォン式コーヒーを提供するブランドがあります。そのブランドのイオンタウン周南久米店に勤めるパートスタッフが、一般社団法人日本スペシャルティコーヒー協会が主催する『ジャパン サイフォニスト チャンピオンシップ（JSC）2024』で第3位に入賞したのです。この快挙は、ブランドとして店内で本格的なコーヒーを提供することにこだわってきた証です。そして、当グループとして、雇用形態に関係なくスタッフにさまざまな技術を身につけてもらい、それを発揮できる機会を提供していることの証でもあります。パートスタッフも、「自身が大好きなコーヒーのおいしさをお客さまに堪能してほしい」という想いから、サイフォンでコーヒーを淹れる技術を高めていったと話しており、その姿勢はまさに理念を体現したものです。

また、生麺専門のパスタ業態である「鎌倉パスタ」では、赤ちゃんをお連れのお母さんが、赤ちゃんがぐずってしまったため、一旦席を離れて外でお母さんがあやすという場面がありました。その様子を見ていた従業員が、その間にお母さんのパスタを温め直して、戻られた際に提供したという話も聞きました。このような例は、グループを見回しても、枚挙にいとまないほどあります。それこそ理念に裏打ちされた行動の表れだと思っており、社外に発信していく必要性があると感じています。

当グループの従業員は実直で、良いことをしていても、それをあえて主張することはせず、日々真摯に目の前の業務をこなしています。そのため、今後も引き続き、私たち広報チームが、理念や強みを体現した現場の取り組みや従業員の活躍を発掘し、広く社会にその取り組みを知っていただけるように、より一層力を尽くしたいと思っています。

MV完遂、社内外への情報発信、そして新規事業へ。理念と共に進化するサンマルクHDの未来像

—さいごに、今後の展望をお聞かせください。

まずは、MVの再構築プロジェクトを着実に前に進めていきたいです。先日、M&Aを実施した、牛カツ定食店などを運営する「京都勝牛」や「牛かつもと村」も含め、グループ全体を理念で結束させ、従業員やお客さまをはじめとする、社内外のステークホルダーとのエンゲージメントを高めていければと考えています。そのためにも、SNSなどのデジタルコミュニケーションにも、力を入れる必要があると考えており、効果的な手法を研究し、実践できる体制も整えていきたいです。

また、個人的な想いとしては、過去に新規事業開発やM&Aに携わってきた経験を活かし、当グループの理念を体現した新事業の開発にも、携わりたいと考えています。実は私は、入社する以前から、ベーカリーレストランサンマルクや倉式珈琲店など、当グループの展開するブランドのファンでした。ファン歴は本当に長く、20年以上にわたって、各ブランドの店舗の雰囲気や料理を楽しんでいます。そんな私がこの会社に入社して、あらためて思うのは、やはり店内調理という強みや、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念が各ブランドの魅力を生み出しているということでした。その価値をさらに高め、世の中に伝えられるような新規事業に寄与することで、長く愛してきたブランドに恩返しをしたいのです。

先日、熊本県宇城市に株式会社サンマルクファームという会社を立ち上げ、農事業に参入しています。これも企業理念を実現するため、自分たちの手で原料である小麦やコメを作り、責任を持ってお客様に提供することで理念を実現したいという想いから挑戦するものです。また、先ほども申し上げたとおり、来年5月からは京都本部を創設し、「京都発グローバル」を合言葉に、国内外の店舗拡大を強力に図っていくこととなります。

「サンマルク」の語源は、ベネチアの守護聖人である「聖マルコ」から来ています。これは、我々は単なる外食産業ではなく、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という理念を体現し、「最高のひととき」を創造し続けていきたいという想いから名づけられています。本社機能の移転という大きな転換期において、我々のコミュニケーション活動によって、理念を社内外、国内外に伝えていくことは、非常に重要なミッションだと感じています。このミッションを完遂すべく、引き続き努力を重ねていきたいと心を新たにしているところです。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

2020年の「冷凍餃子の手間抜き論争」では、「冷凍餃子は手抜きではなく手“間”抜きです」との投稿が大きな反響を呼び、SNSの影響力を改めて認識する契機となりました。さらに、2023年の「冷凍餃子フライパンチャレンジ」では、生活者の声に真摯に向き合い、ギョーザの改良プロジェクトから、フライパンリサイクルを実現。透明性を重視した情報発信をおこないながら、商品改良や共創の形を築いたことで、国内外のさまざまなアワードを受賞しています。

今回は、味の素冷凍食品株式会社マーケティング本部戦略コミュニケーション部PRグループ長の勝村敬太さんにインタビューを実施。同社が大事にするPRの軸やコミュニケーションについてお話を伺いました。

2020年の｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣が社内外に与えた影響

「マス広告」から「PR発想」へシフト。SNS注力の背景とは

PRグループ長 勝村敬太さん

ー貴社は、2019年に広報の組織体制の見直しを図ったそうですが、その背景について教えてください。

当時のマーケティング本部長が、2019年頃から外部企業との情報交換や勉強会を実施し、広告からPRへの転換を図る動きを進めていたことがきっかけです。長年、味の素グループは、マス広告を中心としたコミュニケーションをおこなっていましたが、その考え方を見直してPR発想へシフトしていくために、広報の組織体制を再編。2019年に戦略PRグループを立ち上げ、翌年には「戦略コミュニケーション部」に名称が変わり、広報機能をすべて集約して、社内外の広報業務を担当することになりました。

ーコミュニケーションの観点でいうと、貴社のXアカウントも印象的だと思います。SNSに力を入れ始めたのも、この頃からなのでしょうか。

戦略PRグループを立ち上げた当初、SNSはイベントがある時の情報発信で使用する程度で、あまり積極的な運用ができていませんでした。一方で、SNSによるコミュニケーションは、その頃から生活者に非常に浸透していたため、もっと日常的に当社の主力商品である「ギョーザ」や、企業の取り組み・活動を発信していきたいと考え、まずは公式アカウントを立ち上げました。

ー立ち上げから、どのようなSNS戦略を考えられてきたのでしょうか。

当社は、味の素グループの冷凍食品事業を担う会社であり、企業広報に関しては味の素グループに委ねていたため、はじめは新商品の発表や、キャンペーンなどの情報を発信していました。しかし、そのような情報だけでなく、「味の素冷凍食品」という会社を知ってもらうため、環境対応等の企業活動を、なんとかSNSで伝えられないかと考え始めたんです。

炎上と話題化は紙一重。“リスク”を恐れすぎない対応が社内のPR機運をも高める

「手“間”抜き論争」時の実際の投稿

ーそのような考えのなかで、2020年の｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣に関するコミュニケーションが話題となりました。

まず、2020年に起きた｢冷凍餃子の手“間”抜き論争｣についてですが、この頃はちょうど「ポテトサラダは手作りか惣菜か」という、“ポテサラ論争”がX上で注目されていました。世間でも「手抜き」というテーマに関心が集まっていた時期だったんです。こうした状況下で、「夕食に冷凍餃子を出したら手抜きだと言われた」というXの投稿が話題に。その投稿に、当社のSNS運用担当者が「冷凍餃子は手抜きではなく手“間”抜きです」というタイムリーなリポストをおこなったのが、同論争の発端です。

そのSNS担当者は、家庭では母親としての立場があったため、率直に感じたことを自分の言葉で投稿したそうなのですが、最初は一部批判的なコメントが寄せられ、実は炎上の心配もしていたんです。しかし、「よく言った」「ありがとう」「手間抜きは悪い事ではない」など、ポジティブな反応が増え、最終的には私たちの投稿に共感する声が多数を占めるようになりました。

ー「手“間”抜き論争」は、貴社にとってもかなりインパクトがあったのではないでしょうか。

そうですね。この一件をきっかけに、社内でも「SNSの影響力」を再認識するようになり、PRが企業にとって重要だという機運が高まりました。その結果、社内全体で「広告中心に何かを発信する」よりも、「生活者やステークホルダーに寄り添った情報発信やコミュニケーションが大事」という行動変容につながったのです。

加えて、この事例で学んだのは、「SNSを活用する上では、一定のリスクをしっかり受け入れる必要がある」ということ。炎上とバズることは表裏一体です。炎上を恐れすぎていると、世の中の関心を引きつけるような投稿はできないと、あらためて感じました。

回収数3,520個！「冷凍餃子フライパンチャレンジ」で目指した“共創”の形

「餃子がフライパンに張り付いた」SNS投稿から生まれたきっかけ

ーそのような経緯を経て、社内で広報PRの重要性が浸透し、2023年には「冷凍餃子フライパンチャレンジ」を実施されていました。このプロジェクトは、どのような背景で生まれたのでしょうか。

このプロジェクトは、SNSで「味の素の餃子がフライパンに張り付いた」という投稿を偶然発見したことが始まりでした。当社の餃子は、「水・油なしできれいに羽根つき餃子が焼けます」という触れ込みで販売している商品です。しかし、投稿された写真を見ると、フライパンに張り付いている餃子が撮影されており、直感的に「なぜこういうことが起きたのか」と興味を持ちました。そして、「どんなフライパンを使っているのか見てみたい」という純粋な好奇心と、企業としてきちんと対応しなければならないという責任感から、技術部のギョーザチームに相談を入れ、投稿主にも「フライパンを見せてほしい」と直接コンタクトを取りました。

結局、1か月が経過しても、フライパンは届かなかったのですが、SNS上では「味の素がそこまで対応するの？」という思った以上の反響を呼んでいました。ここで、何の説明もなく終わってしまうのは無責任だと感じ、技術部でフライパンの張り付き問題を再現する試験を実施。その結果を、約1か月後に発表することを決意したのです。しかし、技術部での再現実験は、あくまで社内環境での検証であり、「実際の家庭ではどのようなフライパンで調理されているか」を知ることはできません。ただ、ありがたいことに、その間にも「私のフライパンも餃子が張り付くので送りますよ」という申し出が数件寄せられていたんです。社内でも、「可能なら実際のフライパンを見てみたい」という声が上がり、フライパンを集めることにしました。

実際に集まったフライパン

「送っていただいたフライパンは返却しませんが、代わりに餃子をお送りします」というシンプルなメッセージをSNSで発信したところ、最終的に3,520個のフライパンが集まり、募集当初の予想をはるかに超える反響へとつながりました。

透明性の高い情報発信で生活者からの信頼度を向上

2024年春発売の改良された「ギョーザ」

ーそこから、どのようにプロジェクトを進めていったのでしょうか。

実際に送られてきたフライパンを確認すると、一緒に手紙や付箋、段ボールに直接書かれたメッセージなどが多く添えられていました。その内容は、単なる「焼きにくいフライパン」の話ではなく「思い出の詰まったフライパン」について語るものでした。

「就職で上京する時に親にもらったフライパンで、なかなか手放せませんでしたが、味の素さんの研究に役立つなら、この機会に送ります」「夫が学生時代から使っていて、結婚後もずっと使い続けてきた思い出のあるフライパンです」

こうしたメッセージを読むうちに、フライパンがたくさんの思い出の詰まった“大切なモノ”だと気づき、思わず胸が熱くなりました。それと同時に、企業として期待に応えなければならないと強く感じたのです。そして、この状況を知った他部署の社員たちも興味を持ち始め、次第にプロジェクトに関わる人が増えていき、約半年後の2024年春に、改良を加えた新しい餃子の発売に結びつきました。

最初にフライパンの募集をした際にも、一部のメディアに取り上げていただきましたが、まだ集まったばかりで、これから検証する段階でした。しかし、半年後に改良版の餃子の発売を発表した際には、SNSの投稿から本当に商品リニューアルへとつなげたことに対して、多くのメディアに関心を持っていただき、広く取り上げてもらえるようになりました。この一連の流れは、社内にも良い影響を与え、自社への誇りという形で社員のエンゲージメント向上にも寄与したのではないかと思います。

実際の専用サイト

ー「冷凍餃子フライパンチャレンジ」におけるPRの軸を教えてください。

今は情報を隠す時代ではないので、「冷凍餃子フライパンチャレンジ」では、透明性を持って情報公開することを意識しました。約3,500個ものフライパンを託された以上、どのように活用し、どのような結果になったのかをきちんと報告する責任があると考えたからです。

社内的な事情で公開できない部分もありますが、見せられる範囲はしっかりと公開し、専用サイトや動画を通じて情報発信をおこないました。目指したのは、生活者の課題を受け取り、真摯に向き合いながら改良を進める“共創”の形でしたね。

生活者視点の“永久改良”で選ばれ続ける企業に

ー25年1月には、「冷凍餃子フライパンチャレンジ」から生まれたフライパンを販売していますが、これはどのような経緯で企画・発売が決まったのでしょうか。

大量のフライパンが会社に届いたときから、検証も含めこの先このフライパンをどう扱うべきかをずっと考えていました。研究をしている間、社内では「アルミ製のフライパンをリサイクルして何か作れないか」などのアイデアが次々と出ており、オブジェや記念品…とさまざまな案が挙がっていました。

実際に集まったフライパンの大多数がアルミ製であったことから、資源化することを前提として、「このアルミを使って、もう一度フライパンを作り、多くの人に届けたい」と考えるように。そして、新潟県燕三条にある杉山金属という会社の社長が、この取り組みに共感していただいていると紹介を受け、フライパンに再生することになりました。

今回、私たちはフライパンを販売することはできないので、あくまでリサイクルして再生したものを皆さんの元に戻すことになります。また、リサイクルの過程を経て、新たに生まれ変わる様子をしっかり伝え、より多くの人に資源循環の過程を知ってもらう良い機会だと思いました。そのため、ホームページでリサイクルの過程を紹介するコンテンツを掲載し、さらには、noteで裏話や詳細な情報を発信しています。

ーさいごに、今後の展望について教えてください。

先ほどお話したように、「手抜き・手間抜き」「フライパンチャレンジ」の取り組みを通じて、社内の多くのメンバーがPRの可能性に気づいてくれました。そのおかげで、今私たちがおこなっている活動にも、自然と関心を持ってもらえるようになっています。これからも、私たちが生活者と向き合う姿勢は変わりません。「永久改良」という考えのもと、常に生活者の声を聞きながらより良い商品をお届けできるように取り組んでいきたいと思います。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

今回は、サントリー食品インターナショナル株式会社 SBFジャパン ブランドマーケティング本部 課長の佐藤匡さんにインタビューを実施。生活者へのブランド×サステナブルコミュニケーションとして意識していることや、パーパスを生活者に理解してもらい、浸透させるための勘所などについてお話を伺いました。

「水」を起点に展開されるサントリーの活動に迫る

事業の根幹「水」に対するサントリーの想い

サントリー食品インターナショナル株式会社　佐藤 匡さん

ーサントリーでは、「水と生きるSUNTORY」というコーポレートメッセージを掲げていますが、どのような想いから制定されたのでしょうか。

サントリーでは、1923年に山崎蒸溜所を建設し、ウイスキーの製造に着手した創業当初から「水はなくてはならない資源」という考え方を大事にしてきました。サントリーが生み出している製品は、基本的に「水」がなければ作ることができないので、自然と水の恵みに生かされる企業として、2003年よりコーポレートメッセージに掲げています。そして、そのような想いから、2003年に「天然水の森」を、2004年に「水育」という活動をそれぞれスタートしました。

「天然水の森」活動は、森林の保全活動を通じて良質な地下水を育むことを目的にした取り組みです。国内4か所の採水地で製造されている「サントリー天然水」は、良質な地下水を原料としていますが、ミネラルが溶け込んだ清らかな天然水になるまではおよそ20年以上かかります。良質なミネラルウォーターを作り続けるためにも、慈善活動ではなく基幹事業として取り組んでいるのが特徴ですね。

「水育」の様子

「水育」活動は、次世代の子どもたちに水の大切さを伝え、水や自然を愛する心を育てていく「次世代環境プログラム」です。サントリーグループの講師が学校に出向き、体験学習型の出張授業を実施しているほか、オンライン形式によるリモート授業や森と水をテーマにした自然体験プログラムを提供しており、日本だけでなく海外にも展開しています。これまで、累計で58万人を超える子どもたちに、水育を提供してきました。

「ウォーター・ポジティブ」で水資源の大切さを自分ゴト化してもらう

ー近年では、「ウォーター・ポジティブ」という活動もされていると伺いました。

サントリーグループでは取水量以上の水を、水系に育むことを「ウォーター・ポジティブ」と考えています。2023年からはじまった「ウォーター・ポジティブ」コミュニケーションは、貴重な資源である水と、100年先の未来もおいしい天然水を守り育むためにはじめたサステナビリティを伝えていく活動です。この活動によって、お客さまに「水資源の大切さに気づき、未来に繋げていく」ことに対して“自分ゴト化”してもらうことをゴールに定めています。今までの「天然水の森」や「水育」と比べ、お客さまに向けてより身近に伝えていきたいという想いから生まれた取り組みで、さまざまな観点から「ウォーター・ポジティブ」の訴求や啓発をおこなっています。

ーその流れで、「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」と称した活動もスタートしています。こちらは、どのような取り組みなのでしょうか。

10代以下の学生を対象に、水資源を未来に繋いでいく上で「自分たちには何ができるか」を自分ゴト化して考えてもらうためのプロジェクトになります。具体的な取り組みとして、2つあります。

1つ目は、小学生を対象にした水の啓発授業です。小学校4年生の単元に「総合的な探求」という授業があり、その時間にSDGsやサステナビリティについて学習するのですが、先生が自分で使う教材や授業内容を考えなければいけないんですね。「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」では、サントリーが水とサステナブルの教材を作成し、連携先の株式会社ARROWSのサービスであるウェブの教育プラットフォームに載せる仕組みを提供しています。開始時は5,000人規模を上限にしていましたが、想定を上回る反響をいただき、来年度からは今年の10倍以上となる7万人以上に規模を拡張して展開できればと考えています。

「ウォーターポジティ部」のメンバー

2つ目は、高校生を対象にした水資源の大切さの興味喚起や理解促進を図る「ウォーターポジティ部」の活動です。“水が好きでよく飲んでいる”という共通点を持つ、有志で集まった高校生のチームに、水の大切さを学んでいただいた上で、「自分たちの日々の行動に生かせること」を考えてもらい、Instagramから発信していきます。同世代にとって、共感できる等身大の啓発活動を目指していますが、基本的には高校生の自主性や意志に従うようにしていて、座談会などを通して意見を出し合う形を取っています。

こうしたプロジェクトをおこなう理由は、ミネラルウォーター市場において若年層の伸長率が伸びている背景があるからです。サントリー天然水の購買層のうち、ボリュームゾーンは40代〜50代ですが、近年は若年層からの支持が高まっています。「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」を通じて、若年層へのアピールもおこなっていければと思っています。

サントリー×サステナコミュニケーションの勘所

話者を変え、伝えたいメッセージの理解・浸透につなげる

ハローキティと連携したウォーター・ポジティブの施策

ー取り組みを経て、実感している効果などはありますか？

正直に言うと、サステナブル活動をどのように製品の実売に結びつけていくかという部分について、まだ誰も解を持っていないので、いろんなことを試しながらトライアンドエラーを繰り返しています。テレビCMは有効な手段ですが、テレビCMだけではメッセージの深い理解までつながらない層が一定数存在するという課題を感じています。

そうしたなかで、ハローキティと連携した施策は、これまで企業発信で「ウォーター・ポジティブ」を訴求していたのを、「話者を変えることで内容理解につなげる」ことにチャレンジした取り組みでした。このような取り組みを通じて、「サントリー天然水は未来に水をつないでいく活動をしているんだ」という認知度向上に大きく寄与していると考えています。

その一方で、サントリー天然水は、国内清涼飲料水市場で6年連続売上No.1（サントリー調べ）を誇るブランドに成長しつつも、より盤石な顧客基盤を作ることが次のフェーズだと捉えています。味のない水において、お客さまから選ばれるためには「好きになってもらえるか」がひとつの基準になっており、サステナブル活動を推進することで、「ブランドイメージの変化とどう影響しているのか」という相関は見るようにしていますね。サステナブル活動によってブランドの好意度が高まれば、お客さまが店頭で悩むわずかな時間のなかで、“無意識に選ばれるかどうかの差”が出てくると思っています。

生活者の気づきを促すためには“具体的な数字”が有効

当初のCMメッセージ

ー色々な手法を使ってアプローチをされていますが、企業が自社のサステナブル活動を生活者へ浸透させるためのポイントや、意識すべきだと考えていることがあれば教えてください。

先述したように、試行錯誤しながらPDCAを回している段階ですが、ひとつわかったのは、「具体的な数値をメッセージの中に入れることで、生活者の“気づき”を促すきっかけになる」ということです。芦田愛菜さんに出演いただいたテレビCMでは、「すぐ使える水は地球全体の中でわずか“0.01%”しかない」や「サントリー天然水はおよそ“20年”かけて育まれた、かけがえのない天然水である」という具体的な数字を入れたことで、生活者がハッとするような気づきを与えるコミュニケーションにチャレンジしました。

一方で、このような発信をおこなう際に気を付けているのは、グリーンウォッシュにならないように、ファクトに基づいて正しく伝えることです。サステナビリティ経営推進本部と密に連携を取りながら、「言う言わない」の線引きを確認しつつ、コミュニケーションの開発をおこなっています。また、企業目線で「ウォーター・ポジティブ」の大切さを説いても、生活者に何も伝わらないですし、理解されないと思っているので、「どのようにしたら共感や自分ゴト化につながるのか」を考えるようにしていますね。

「飲用価値」と「サステナ価値」の両立を目指すサントリーの挑戦

ーさいごに、「サントリー×水」の活動における、今後の展望についてお聞かせください。

サントリー天然水の「飲用価値」と「サステナ価値」の両軸を意識しながら、今後も取り組みを継続していきたいと思っています。こんな場所で生まれた水ならおいしいに違いない」と感じてもらうことを目的にした飲用価値コミュニケーションをベースにしながら、「ウォーター・ポジティブ」の活動でサステナ価値を積み上げていきたいと考えています。

また、最近では「水」のサステナブルではなく、「人」のサステナブルの重要性にも着目しています。自然災害が多い日本において、防災備蓄の観点からブランド起点のコミュニケーションを設計できないかと考えているところです。水を「飲料」「資源」「インフラ」と多角的に捉えたうえでサントリーならではの活動を広げていきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

そんな中で異彩を放っているのが、『旅する喫茶』です。SNSに美味しそうなカレーとクリームソーダを投稿して徐々に人気を集めていき、現在では地方自治体と組んだ活動をしたり、大手企業とコラボイベントを開催したりして、多くのファンを楽しませています。今回は、株式会社旅する喫茶 取締役 副社長の玉置直樹さんに、『旅する喫茶』の活動内容から、どのように地方と連携しているのか、また、長期的な人気を集める工夫について伺いました。

全国でカレーとクリームソーダを提供する『旅する喫茶』とは？

ーはじめに、『旅する喫茶』の活動内容について教えてください。

『旅する喫茶』は、「いろいろな地域を旅しながら、その土地の食材を使ったカレーとクリームソーダを提供する」というコンセプトではじめた、いわば出張喫茶店です。僕がカレーを担当し、クリームソーダはtsunekawaが担当しています。スタートは2019年で、その後コロナもありましたが、全国40か所以上で実施してきました。そして、2021年3月に高円寺で『旅する喫茶』の実店舗を、2023年7月に福岡県うきは市で『旅する喫茶うきは店』をオープンしました。うきは店は、喫茶だけでなく宿泊も可能な店舗です。今はこの2つを拠点として、出張喫茶店を含めた『旅する喫茶』の活動をおこなっています。

ーどのような背景で活動を始められたのでしょうか？

各々、カレーとクリームソーダを作ることが趣味だったんです。はじまりは、tsunekawaから「一緒にイベントをやらないか？」と声をかけられたことでしたが、そこから2人で『旅する喫茶』の構想を広げていきました。「旅」の要素を入れたのも、2人とも旅が好きだったことが理由です。特に、僕は昔から、「旅をしながら仕事ができたらいいな」と考えていて、会社員時代は、その実現に向けていろいろと模索していました。『旅する喫茶』というネーミングも、定期的に地方を旅しながら喫茶店を開くという目的から名付けました。宿泊ができるうきは店を作ったのは、食だけではなく「旅の体験」も提供したかったことがきっかけです。

出張喫茶を通じて『旅する喫茶』が地方と生活者の架け橋になる

ー旅好きが根本にある活動とのことですが、現在では地方創生の役割も担っています。地方創生に目が向いたきっかけは何だったのでしょうか？

おっしゃる通り、活動をはじめた当初は、ただカレーとクリームソーダと旅が好きで、たくさんの人にふるまって喜んでもらえたらという気持ちが大きかったです。しかし、いろいろな地方を旅して現地の人々と交流するうちに、その土地によって異なる文化やそこに根付く歴史などの魅力があることに気づきました。僕は香川県の出身で、地方で育ちましたが、地元にいる時には気づかなかった、地方の懐かしさや温かみなどの魅力にあらためて気づいたんですね。そこから、漠然と「地方の持つ魅力をたくさんの人に知ってほしい」と考えるようになりました。

ーそのような気付きから、「地方創生」をどのように活動に落とし込んでいったのでしょうか。

『旅する喫茶』の活動2年目に入った頃、僕たちが得意としていたSNSを通じて何かできないかと感じ始めたことがきっかけです。いろいろとこだわりを持ちながら運用してきたのですが、イベントや出張喫茶を重ねるごとに認知度が高まり、フォロワーも増えていきました。活動の反響も少しずつ大きくなっていくなかで、「SNSをうまく使えば、地方のPRに貢献できるのでは？」というのが頭の片隅にありました。次第に、活動が目に留まった自治体さんからイベントの依頼をいただくようになり、「僕たちの想いを叶える方法のひとつがこれだったんだ」と思いました。

ーそこから地方の観光PRもおこなうようになったのですね。具体的には、どのような取り組みを行ってきたのでしょうか？

先方からの依頼にご協力する形をとっていて、基本的には、お招きいただいた地方での出張喫茶を開店しています。特に印象に残っているのは、大分県豊後高田市と山口県長門市の俵山温泉です。

大分県豊後高田市は、別名「昭和の町」ともいわれる場所で、本当に昭和時代で時間が止まっているかのような、昔ながらの風景が残るノスタルジーな町です。この時は、豊後高田の「」のインスタグラム公式アカウントをフォローしてくださった方に、先着でHIGHTIDEさんとのコラボグッズ（オリジナルクリームソーダの巾着）をプレゼントするという企画をおこないました。雪が積もるほど寒い12月の開催にも関わらず、県外からも多くの方が足を運んでくださって、開店前から待ちの行列ができるほどでした。

山口県長門市の俵山温泉では、長門市地域おこし協力隊による“俵山を「アート×癒し」のまちへ”をコンセプトとする企画『TAWARAYAMAプロジェクト ぼくらのひみつ基地』の第2弾に参加させていただきました。具体的には、『旅する喫茶』の出張開店イベントに加え、俵山温泉の中心に位置する『ゲストハウス ねる山』さんとコラボした宿泊イベントをおこないました。食事に関しては、整理券を配り、指定時間までの待ち時間は、俵山温泉の町散策を楽しんでもらうプランを提供しました。宿泊に関しては、現地の食だけでなく体験も楽しんでもらえるよう、俵山温泉の散策や山菜採り、またクリームソーダの制作体験なども盛り込みました。

かなり実験的なイベントだったので、はじめはどうなることかと思っていましたが、宿泊の方はすぐにソールドアウトするなどの反響がありましたね。期間中は、県内・県外問わずたくさんの方がいらっしゃいましたし、普段の俵山温泉の町中では見かけないような若い人たちの姿もあったと、運営の方からお声をもらいました。お客さんはもちろん、現地の方々にも大変喜んでいただけましたし、観光客を呼ぶための理想的な導線が作れた、いいイベントだったと思います。

ーどちらもとても楽しそうですし、素敵なイベントですね。出張喫茶では、その土地の食材を使ってメニュー開発をしていると伺いました。

よく驚かれるのですが、実は何も考えずに現地に行って、その場で食材を見ながらメニューを決めているんです（笑）。というのも、「この地域では、〇〇という食材が特産だからカレーに使おう」と先に考えていても、実際に現地で調達できない、なんてこともあります。なので、現地に着いた日に、市場などをまわって、美味しそうだなと思った食材からメニューを考えるようにしていますね。

クリームソーダも同様で、現地の市場で売っているフルーツを見てからメニューを決めています。何が食べられるのかは、当日に行ってみないと分からないですし、“その時しか食べられない”というのも、お客さんの興味を引いているのかもしれません。

人気を集め続けるポイントは、徹底的に世界観を崩さないこだわり

実際のtsunekawaさんのポスト

ーSNSを得意とされているとのことでしたが、『旅する喫茶』のコンテンツにおいて、どのような要素が生活者に刺さっていると考えていますか？

今の時代、やはり「映え」という要素は大事ですよね。そこに惹かれて来店いただいたり、出張喫茶に来ていただいたり、コラボグッズを買ってくれたりする人も多いと思います。加えて、どこか心の奥にある感情へ訴えかけられるような「エモーショナル」な部分も重視していて。その上で、昔ながらの純喫茶店の良さを僕たちなりにアップデートした世界観を目指しています。そして、それを伝えるために、発信している写真やコンテンツにもこだわっているため、それが『旅する喫茶』への入口になっていることは間違いないと思います。

世界観の演出で言うと、メニューのネーミングも関係していると思います。たとえば、クリームソーダのメニュー名は「青空のクリームソーダ」「茜空のクリームソーダ」といったように、唯一無二の名前を付けたり。他にも、雨の日限定で販売している「雨日和」、デザートの「夜空のレアチーズケーキ」など、お店の雰囲気やメニュー、ネーミングをすべてひっくるめた世界観が、刺さっているのではないかと感じますね。

ーネーミングからは、ちょっとした遊び心も感じますね。来店者の客層としては、どういった方が多いのでしょうか？

若い女性がメインですが、カップルや中年の方もいらっしゃいます。男性客のほとんどは、カレー好きな人だと思います。利用シーンとして多いのは、推し活ですね。好きなアニメや漫画のキャラクターのぬいぐるみやアクリルスタンドと一緒に記念撮影をされている方をよく見ます。自分の推しのカラーに合ったクリームソーダを頼んで、撮影を楽しまれているのでしょう。これは、店舗でも出張開店先でも同じです。

ーありがとうございます。さいごに、今後の挑戦や展望を教えてください。

目標としては、『旅する喫茶』で全都道府県に出張開店をすることです。行けていない場所がたくさんあるので、達成できるように旅を再開したいですね。そして、個人的な野望も含んだお話になりますが、3店舗目ではパフェをメインにしたお店を開きたいと思っています。というのも、実はいま高円寺の店舗では、月曜限定でパフェ提供をしているんです。カレーとクリームソーダに加える、手間暇をかけて作る上質なスイーツを提供したいですね。

安倍川 モチ子

東京在住のフリーライター。 派遣社員として大手広告代理店（の制作部門）で大企業のPRに従事、国内大手電機メーカーでコンテンツディレクターなどを経験し現在に至る。美容、健康、介護、ライフスタイル、グルメ、企業PR誌、イベントレポート、求人、歴史、お笑いなど、幅広い分野で活動中。

『The Label Fruit』は、ボトルに貼り付けされるラベルシールを推しの名前にしたり、メンバーカラーのフルーツオレを楽しんだりと、“推し活”への活用でも話題になりました。「オープン前からある程度は推し活のニーズがあることは予想していた」と語るのは、同社会長の新田剛史さん。店内には、撮影スポットが設置されたり、リニューアルで新しいカラーのフルーツオレが追加されたりと、常にユーザーを楽しませるアップデートが繰り返されています。

今回は、モバイルオーダーサービスのパイオニアとして培ってきた知見を活かす店舗づくりや、オープンから1年半弱でリニューアルに踏み切った理由などをはじめ、『The Label Fruit』ヒットの裏側について詳しくお伺いしました。

話題の『The Label Fruit』とは？

—はじめに、『The Label Fruit』の販売方法、店舗の仕組みについて簡単に教えてください。

『The Label Fruit』は、モバイルでパーソナルカスタマイズできるフルーツオレを販売している店舗です。フルーツオレの味のほか、ラベルシールの色や背景デザインが選べたり、お好きな文字を印字できたりと、カスタマイズできる領域が非常に広いことが特徴。決済方法や受け取り時間も自由に選択が可能です。ご指定いただいた時間にご来店いただくと、店舗の受け取り棚より、非対面でも受け取れるようになっています。

実際に商品を受け取る様子

また、店内のいたる所に、写真映えする撮影スポットを設置。色とりどりのドリンクと、お客様がお持ちのグッズなどをあわせて、自分だけのとっておきの写真・動画撮影も楽しんでいただいています。

サービス設計にあたりこだわったのは、“フルーツオレのおいしさ”。私たちショーケース・ギグは、モバイルオーダー&ペイサービスの第一人者として、これまでもデジタルを活用した飲食店プロジェクトの運営を何度か経験しており、飲食店は商品としてヒットしない限り成立しないことを痛いほど理解しています。まずは、商品がおいしいこと。そのうえで、お客様にとってどのようなサービスが喜ばれるのかを吟味し、『The Label Fruit』をつくりあげていきました。

推し活人気の『The Label Fruit』ヒットの理由

カスタマイズの幅が推し活ユーザーのツボを押さえる

—サービス利用者は、推しのメンバーカラーのボトルを買ったり、ラベルに印字できる名前を推しのものにしたりと、“推し活”という側面でかなり話題になったと思います。特に、ユーザーの方が店内で撮影したフルーツオレと推し活グッズのコラボ写真をSNSでよく拝見しますが、実際の反響のなかで印象的だったエピソードはありますか？

アイドルだけではなく、アニメや歌手、俳優など、ジャンルを問わずさまざまなファンの方が来店されることは非常に興味深いですね。どのファン層にも平等に推し活の機会を提供できている場所は、ほかにあまりないと思います。

あとは、聖地巡礼ツアーのスポットに『The Label Fruit』が組み込まれていることにも驚きました。店舗がある原宿周辺には、ドラマやアニメなどの舞台になった場所や、グッズを販売しているストアなど、いわゆる“聖地”と呼ばれるスポットが集結しているんです。最近は、その聖地をめぐる観光ルートがあったり、メディアで聖地巡礼のスポット一覧が紹介されていたりするのですが、ありがたいことにそこに『The Label Fruit』も選んでいただけているようで。本来であれば、当店は聖地ではないはずなのですが、“カスタマイズして自分で聖地にできる場所”としても魅力を感じていただけていることは嬉しいですね。先述した、「カスタマイズの幅が広い」というサービス設計との相乗効果が生まれていると感じます。このように、聖地巡礼として選んでくださったお客様の期待にもしっかりお応えするために、映えるスポットの追求にも努力を惜しまずにいたいと思っています。

ポイントは体験。アップデートを続け、いつ行っても“どこか新しい店舗”に

現在の商品ラインアップ

—2023年4月にリニューアルオープンされましたが、この判断はお客様のご要望を踏まえてのことだったとお聞きしました。

そうなんです。お客様から「商品のラインナップを増やしてほしい」とのご要望をいただいていたことが、リニューアルに至ったきっかけの一つとなっています。かねてより「青」「紫」のフルーツオレのご要望が多かったことを受けて、今回のリニューアルでは新たに「アップルライチオレ」と「ブルーベリーオレ」を追加しました。

左：青 アップルライチオレ　右：紫 ブルーベリーオレ

商品の追加にあわせて、店内レイアウト/装飾も変更。物販スペースや新たな撮影スポットの追加、フルーツタルト店とのコラボレーションなども企画しました。コンテンツの消費スピードが速まり続けるなか、中途半端なことをしていると飲食店は生き残れないでしょう。『The Label Fruit』には、お客様のご要望があるにもかかわらず、それに対応しないという考えはありません。ユーザーであるお客様のリアルな声にきちんと耳を傾け、店舗として今何をすべきかを常に考えて柔軟にアップデートしています。

今回のリニューアルで新たに追加されたメリーゴーランド ※イメージ

—今回のリニューアルでは、店内にプロジェクションマッピング「フルーツシャワー/メリーゴーランド」も登場しました。“体験”という面はかなり意識されているのでしょうか。

意識していますね。特に、店舗がある原宿エリアは、エンターテイメントやアミューズメントを求めておでかけに来られる方が多いので、そこに応えられるお店でなければ続かないという感覚があります。安くてお腹を満たすためだけのお店か、高単価だけれどそれだけの価値を生み出すお店か。お腹を満たすとか喉を潤す目的だけであれば、自販機やコンビニなどで対応できるいま、飲食店は二極化していくと思っていて。高単価でも選ばれるお店の「価値」は「体験」にあると考えているので、「いつ行っても少し新しい」と感じてもらえるような、場として楽しい体験づくりを意識していますね。『The Label Fruit』は、すでに大きなリニューアルは完了しているのですが…実は、今もお客様が気がつかないところでマイナーアップデートを続けています！

—オープンから1年半弱でリニューアルできた、このスピードの秘訣は何ですか？

ショーケース・ギグは、創業してから今日まで、企業の課題と時代の消費者が求めるものをマッチングさせ、常に一歩先のサービスを生み出してきました。ITを活用した、未来の「次世代の消費体験・店舗体験」の実現を目指しているからこそ、スピード感は非常に速いと思います。飲食店にとって、同じことをやり続けるというのは“衰退”を意味する。ショーケース・ギグには、これまでの飲食店プロジェクトの知見があるので、「上手くいかなければやめる、上手くいけば広げる」の考えをもって、新しいことに柔軟に挑戦しています。私たちはシステムの提供もさせていただいているので、ほかがやらないことをあえて私たちがスピーディーに実験する。そして、そこで習得したノウハウを店舗様に還元できればと思っています。

ショーケース・ギグが考える、これからの店舗づくりの勘所

—世の中はアフターコロナをむかえますが、これからどのようなお店づくりが求められるとお考えですか？

まずは、お客様から選ばれるために、店舗としての努力を惜しまないこと。商品の価格は上がり続け、デリバリーやテイクアウトなど、飲食を楽しむ手段が多様化しているなかで、「本当に価値があるもの」を提供できなければ、飲食店として選ばれません。『The Label Fruit』のフルーツオレは、1本あたり約1,000円と決して安い値段ではありませんが、その分、私たちは品質を重視する。そして、これからも店舗に投資を続けて、付加価値型で高品質なサービスを提供することを強く意識していきます。

そして、インバウンド需要の本格的な回復に伴い、海外のユーザー様にも価値をきちんと届けていくことも必須です。『The Label Fruit』は、コロナ禍でオープンしたため、これまでは当時のニーズを踏まえて完全無人販売を行ってきました。しかし、アフターコロナに移行していく今、必ずしもその方法が正しいとは考えていません。特に、原宿は海外の人気スポットにも選ばれている場所なので、店舗は有人・無人どちらにも対応しながら、海外の方にも『The Label Fruit』の価値を正しく提供できる店舗になる必要があると思っています。

—さいごに、『The Label Fruit』を展開するショーケース・ギグの、今後の展望をお聞かせください。

推し活やインバウンドなどを含めて“消費のカタチ”は非常に幅広いので、ショーケース・ギグが持つDXやテクノロジーの知見を活かしながら、新たな体験や消費を創り出していきたいです。その面に関しては、実はすでにプロジェクトが実行に追いつかないほどたくさんある状態で…。たとえば、ほかの店舗では、一部自販機での販売を取り入れるなど、次世代消費をつくりだすための動きを続けています。

『The Label Fruit』に関しては、リニューアルで新作も追加されたので、やっと5年後まで続くお店になったのではないかと。これは、飲食店として品質に妥協せず、プロジェクトマッピングやデジタルサイネージなどを用いた新しい体験・消費を考えてきたからこそです。テクノロジーの可能性を引き出して、いかに次世代へ向けた体験・消費を創出できるか。これからも、一過性で終わらない事業を展開していきたいと思います。

尾上 満里奈

フリーライター。採用広報のコンテンツ制作や取材・インタビュー、トラベルクリエイターとして旅行コラムの執筆などを行う。「アジアを旅しながら暮らす」をテーマにブログも運営している。

同社は、料理を通じた身体と心の健康を促進する活動の一環として、「凹んでない課」を設立し、活動の第1弾では『凹メシ食堂』を期間限定でオープン。今回は、「凹んでない課」の課長・田中保憲さんと、川口莉奈さんにインタビューを実施。『凹メシプロジェクト』誕生の背景や、新しい挑戦を応援するミツカンの風土についてお伺いしました。

“ちょっとしたへこみ”に寄り添う、ミツカンの『凹メシプロジェクト』

狙いは、へこんだ時にミツカンを想起してもらえる関係性

▲ 左から、田中保憲さん / 川口莉奈さん

山崎：『凹メシプロジェクト』は、どのようなきっかけで企画されたのでしょうか。

川口：私たちミツカンは、200年以上、さまざまな商品やレシピを通じて、皆さんの「身体の健康」をテーマに活動してきました。近年、ウェルビーイングが注目されるなか、身体だけではなく、心も伴ってこそ本当の健康だと言えるのではないかと考えなおしたことが、プロジェクト誕生のきっかけです。

田中：ミツカンが2018年に策定した『未来ビジョン宣言』という中長期的な取り組みがありまして、その活動のコアとして定めているのが“おいしさと健康の一致”です。これは、「心身ともに健康である状態を“おいしさ”を通じて実現していく」という意味で、ミツカンの大義となっています。このミツカンとしての想いが、プロジェクトの根源となっています。

山崎：『凹メシプロジェクト』では、どのような取り組みをされているのでしょうか。

川口：『凹メシプロジェクト』の第1弾として、「へこんだときには鍋だ鍋」という標語を掲げ、活動しています。これは、温かいお鍋を通じて、身体だけではなく、心ももっと温まっていただこうという目的で行っているものです。具体的には、SNS上で生活者の方にへこんだエピソードを教えていただくキャンペーンを行ったり、いまお話をしている、ここ『凹メシ食堂』という期間限定の店舗を立ち上げ、凹んだエピソードと引き換えに温かいお鍋を提供したり、直接生活者の方とコミュニケーションが取れるような活動をメインに取り組んでいます。

▲ へこみエピソードと食べたい鍋の札を交換する仕組み

田中：へこみの中でも、特に「ちょっとしたへこみ」「誰かに言いたくなるようなへこみ」に、フォーカスを当てています。これには、UGCが自然発生するような状況をつくりたいという意図がありました。たとえば、今回ミツカンが『凹メシプロジェクト』をやっていることを知ってくださった生活者の方が、「長期連休明けでまた平日が始まっちゃった」などの、“ちょっとしたへこみ”を感じた時に、「助けて、ミツカン！」とミツカンを想起するような。そういった意味で、まずは“ちょっとしたへこみに寄り添ってくれるミツカン”というイメージを付けていきたいと考えていました。

山崎：『凹メシプロジェクト』は、どのあたりの年齢層をターゲットにされているのでしょうか。

田中：ミツカンの従来のメインターゲットは、40代以上の主婦層ですが、今回のプロジェクトはそれよりももう少し若い層、20～30代にアプローチしていきたいものでした。

川口：若年層の方は、身体は元気でも小さなことでへこんでしまったり、心の元気が足りていなかったりしても、「若いから」「健康的に見えるから」と、なかなか自分の不調を表に出せていないのではないか。そんな方々を私たちが料理を通じて元気にすることができないか、と考えたんです。

田中：このプロジェクトの実施を伝えた時に、ターゲット層と同世代である20代の若手社員が、「自分と同じ年代の人にもこの企画を広めていきたい！」と熱意を持ってくれたことも印象的でしたね。

“中の人が見える直のコミュニケーション”で会社自体を深く知ってもらう

山崎：活動を行うだけではなく、同時に「凹んでない課」という課の設立もされています。こちらは、どのような経緯で生まれたのでしょうか。

田中：実は、この課は川口の想いから立ち上がりました。川口自身が、これまで食に助けられてきた人生だったようで、色々と話を聞く中で、「やっぱり“食”って、身体だけじゃなくて心の健康にもつながるんじゃないか」と僕たちも思うようになったんですね。

「“食”が心の健康にもつながる」という我々の仮説を確かめるために、まず行ったのが、ミツカン社員への「凹メシ実証実験」です。これは、1日の中で、仕事に疲れて少しへこみやすい夕方あたりの時間帯に、ミツカン社員を集めてお鍋を食べてもらい、食べる前と後での気持ちの変化を調査するという実験です。結果は、予想していた通り「お鍋を食べると気持ちがほっこりする」「温かいものを食べることでセカセカしていた気持ちが落ち着いた」など、ポジティブな変化が見られました。このことから、自分たちの仮説は正しいと自信を持つことができ、さらにこの活動を社内外に広めるべく、「凹んでない課」を立ち上げました。

山崎：「凹んでない課」は、CRM（顧客関係管理）推進部から発展した部署とのことですが、そもそもお二人は、どのようなきっかけでCRM推進部に入られたのですか？

川口：私は、とにかくミツカンという会社が好きで。その気持ちを周りに伝播していきたいという想いが強かったことが大きな理由です。

田中：僕はもともと商品企画部で、日々商品と向き合っていたのですが、あるタイミングで「お客様と直接コミュニケーションを取りたいな」と感じたことがきっかけだったと思います。同時に、商品がメインのコミュニケーションよりも、会社の“中の人が見えるコミュニケーション”の方が、いまの生活者には刺さるのではないかと感じていました。

たとえば、商品をタレントの方に宣伝してもらうだけではなく、YouTubeやTwitterなどのツールを通して、社員の顔が分かる状態でコミュニケーションをとるような形ですね。その方が、僕らの熱意もそのまま伝わりますし、ミツカンのことを正しく、深く知ってもらえると思ったんです。そんな話を社内のさまざまな場所でしたり、実際に行動していたところ、今年の春にCRM推進部が立ち上がるタイミングで声をかけてもらえました。

山崎：お話を聞いていても、お二人の想いの強さや熱意をひしひしと感じています。

田中：今回の『凹メシ食堂』でも、ご来店いただいた方と直接コミュニケーションを取ったりしているのですが、僕らの方が勇気をもらっています。皆さんのへこみを癒そうと企画したのに、僕らの方が癒されているような。やはり、直のコミュニケーションには特別なものがあるなと感じますね。

▲『凹メシ食堂』に設置されている、みんなの「へこみエピソード」が入っているボックス

川口：いま、お客様と直接コミュニケーションができる機会は本当に減っていますし、今回の『凹メシ食堂』のような機会はとても嬉しかったです。

生活者に寄り添いたい社員の想いを形にした「凹んでない課」

商品を介さない、ミツカンとしてのコミュニケーションが社内共感を生んだ

山崎：「凹んでない課」のようなサステナブル文脈の活動は、社内に浸透させることが難しいと感じている企業も多くいらっしゃいます。社内浸透にあたり、工夫されたポイントなどはあるのでしょうか。

田中：先述した実証実験を行ったあと、「凹んでない課」をつくろうと思っているという話を会社にしたところ、とてもポジティブに受け取ってくれました。僕たちとしては、批判的な意見が出ることも覚悟していたのですが、ふたを開けてみると「協力するよ！」などという声をたくさんもらったんです。

恐らく、ミツカン社員の中には、心の健康や生活者に寄り添う姿勢をもっと見せていきたいと思いつつも、それを実現できていない状況にもどかしさを感じているメンバーがたくさんいたのだと思います。どうしても商品ありきのコミュニケーションが基本になってしまって、ミツカン自体が「こんな会社なんだよ」とアプローチする機会がほとんどなかった。そんな中でのプロジェクト提案だったので、社内には割とすんなり受け入れてもらえました。

たとえば、福利厚生を変えるような議論をするなど、「凹んでない課」を主体にさまざまな部署と手を組んでいます。いまはまだ、形になるかわからない部分もありますが、今までになかったような社内の動きが生まれているという点においては、「凹んでない課」を立ち上げてよかったと感じますね。

山崎：「凹んでない課」の皆さんだけではなく、さまざまな方が協力してくださって、プロジェクトの幅が広がっていっているのですね。

川口：そうですね。広報、ウェブ、SNS、人事、総務…など、数えきれないほどのメンバーに協力してもらっています。これは、「手料理でみんなを元気にしたい」という想いに、それぞれのメンバーが本気で共感してくれているからこそ、私たちの活動に協力してくれたり、自主的に参加してくれたり、課に加わりたいと言ってくれたりするのだと思います。

ただ、正直に言うと、もう少し丁寧に社内発信を行いたかったという気持ちもあります。今回、不完全な状態で色々な社内メンバーに協力を依頼していた部分もあるのですが、誰に相談をしても協力的で、中には「こうしたらもっとうまくいくんじゃないか」とアドバイスをくれる人もいました。総じて、皆さんに支えられて実施できたプロジェクトだなと感じます。

新しい取り組みを応援する風土が、チャレンジングな企画のベースに

山崎：お話を聞いていて、ミツカンの社風的にも、社員の挑戦を応援してくれるような環境が整っているように感じます。

川口：そうですね。ミツカンの企業理念は大きく2つありまして、ひとつは「相手の身になって考えること」、もうひとつは「現状に満足せず、常に挑戦すること」です。ミツカンは、歴史のある古い会社ですが、特に後者と紐づく「新しいことに挑戦する」という部分においては、メンバーの挑戦意欲も、それを応援する会社の風土もきちんと整っていますね。

山崎：こういった取り組みがすぐに浸透する風土が整っている企業は少ないですよね。

田中：僕たちには、林という上長がいるのですが、彼の存在も大きかったと思います。ミツカンの社風はいわゆる「まじめ」であり、さすがに「凹んでない課」は難しいかなと思っていました（笑）。ですが、林は昨年エンタメ業界からミツカンに入社をしていたこともあり、いい意味でミツカンの社風に染まりきっていなかったんです。だからこそ、「これまでにとらわれすぎなくていいじゃん」という気持ちで、今回のプロジェクトにも賛同して、実現まで伴走してくれましたし、周囲の理解を得やすい環境を整えてくれたと思います。

山崎：これまでの社風を振り切るような挑戦をしつつも、「凹んでない課」の取り組みが、ミツカンの理念としっかりリンクしているからこそ、社内全体の共感が生まれ、ポジティブに企画を進められたのですね。

田中：そうですね。僕自身は、『未来ビジョン宣言』の大きなコンテンツのひとつに「凹メシ」が昇華していってもおかしくはないなと思っていますし、そのような位置づけまでもっていけたらと考えています。

山崎：さいごに、今後『凹メシプロジェクト』としてどのような活動を描いていらっしゃるのか、教えてください。

川口：今回は第1弾として「お鍋」に絞った活動を行ってみて、改めて「お鍋」の魅力に気付けました。もしかしたら、寒い時期だけではなく、年中お鍋を介したコミュニケーションができるかもしれませんよね。一方で、ミツカンは本当にさまざまな商品を販売しているので、「これもミツカンなの！？」と、皆さんが気付いていないけれど、実は身近に潜んでいるミツカン商品があると思うんです。そこに気付いてもらえるように、他の商品を用いた企画も考えていきたいなと思います。

また、商品が売れるためには、社員が自社の商品をきちんと愛してこそだと思います。その“愛”を醸成させるのも、我々の使命だと思っているので、「凹んでない課」の仲間をどんどん増やして、これからも積極的に社内へアプローチしていきたいです。

田中：「心身の健康」はどこまでいってもつきまとってくるものです。そういった、皆さんの些細な不安にも寄り添える企業でありたいですし、そう思ってもらえるような活動は、今後も意識的に続けていきたいです。他の企業と比べても、ミツカンが先駆けて活動をスタートすることができたと思うので、他社さんを巻き込みつつ、中長期的に社会全体に浸透するようなプロジェクトにしていきたいです。

取材を終えて
ミツカンさんが事業を通じて達成されたいことと、ご担当者さんが実際に体験して感じられている「ごはんの力を信じるパワー」が重なり、共感値の高いコアコンセプトが生まれ、ミツカンさんらしい、かつ、多くの人を巻き込むPRになったと感じました。今後も「凹んでない課」の皆さん含めたミツカンさんの活動が楽しみです！

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

日本でも「ソーバーキュリアス」が広がるなか、今年6月30日にオープンした『SUMADORI-BAR SHIBUYA』。お酒を飲めない人・飲める人・あえて飲まない人、すべての人が楽しめるバーとしてオープンした同店舗は、飲み方の多様性を尊重し合う「スマートドリンキング」の実現を目指しています。

今回は、同店舗のブランドマネージャーを務める、京谷めいさんと加藤寛康さんにインタビューを実施。『SUMADORI-BAR SHIBUYA』オープンを経て見えた、Z世代のお酒との向き合い方やインサイトの変化についてお伺いし、さまざまなジャンルで多様化を見せるZ世代にささる店舗・サービス設計について探っていきます。

『SUMADORI-BAR SHIBUYA』好調のポイントは“共創”と“体験”

スマドリを文化として根付かせる挑戦

―はじめに、「スマドリ」とはどのような取り組みなのでしょうか。

加藤：スマドリは「スマートドリンキング」といって、飲み方の多様性をご提案する取り組みです。お酒を飲める人・飲めない人、飲みたい時・飲めない時・あえて飲まない時…など、あらゆるライフスタイルや状況に合わせて、「自分にとって適切なドリンクを選択できる社会」を目指して発足しました。

―今回の『SUMADORI-BAR SHIBUYA（以下、スマドリバー渋谷）』のオープンには、どのような背景があったのでしょうか。

加藤：オープンの目的は、「スマドリを体験できる場所をつくること」です。これまでも『アサヒ ビアリー』や『ハイボリー』という微アルコールの飲料などを販売し、飲み方の多様性を提唱してきましたが、やはり大切なのは生活者の方々に「自分にも関係のあるものとして体験してもらう」こと。体験することで初めて感想が生まれ、それをもとに情報として拡散してもらえる可能性が出てきます。そういった拡散のサイクルを確立させ、スマドリを文化として根付かせるためにも、体験できる場を用意することは必須でした。

ライフスタイルの多様化で生まれた「あえて飲まない」選択

―Z世代を中心に「ソーバーキュリアス」のような、あえてお酒を飲まないという考え方も広がってきています。なぜこのような変化が起きているとお考えですか。

加藤：大きく影響しているのは、ライフスタイルの多様化ですね。タイムパフォーマンスを気にして、酔いたくない・失敗したくないという考え方をする人も増えているように感じます。 「飲みの場や他人とのコミュニケーションは好きだけれど、そんなにたくさん飲みたいわけではない」というマインドが前提にある考え方ですね。実は、私も「あえて飲まない派」の一人です。自分らしい生活の選択肢のひとつとして、酔うことがプラスに働く場面とそうではない場面を考えて、合理的選択をしています。さまざまなジャンルで多様化が進むZ世代において、この考え方は特に広がりやすいのではと思いますね。

―海外でもハイネケンやコロナビールを中心に「ソーバーキュリアス」をターゲットとしたコミュニケーション施策が見られますよね。

京谷：そもそも、スマドリの取り組み自体、世界的に「ソーバーキュリアス」のような考え方が広がっていること等を受けて発足しました。海外では、飲み方の多様化や健康志向の高まり、アルコール規制などの背景があって「ソーバーキュリアス」が浸透し、先述いただいたコミュニケーション施策などが行われています。具体的に参考にした施策などはないのですが、この波は必然的に日本にも来るだろうと数年前から考え、弊社ではスマートドリンキングという形で落とし込んでいきました。

Z世代との“共創”から見えた「安心してお酒を楽しみたい」という本音

▲ 『スマドリバー渋谷の店内』

―そのような流れを受け、Z世代向けの店舗としてもかなり意識されていると思いますが、Z世代に関心を持ってもらうために特に工夫された点などはありますか？

京谷：特に大切にしていたのは、Z世代の方々と“共創”していくことです。スマドリのメインターゲットであるお酒を飲めない方は、酒類メーカーとしてこれまで意識してこなかった層なので、まずはリアルな声を拾っていくところから始めました。たとえば、産学連携で立正大学の学生さんにご協力いただいて意見をもらったり、「渋谷スマートドリンキングプロジェクト」でご一緒している『渋谷未来デザイン』さんにご協力いただいたりして、よりリアルな声を集めています。

京谷 めいさん

―『スマドリバー渋谷』で提供されている100種類のドリンクメニューも、Z世代の方々と開発されたと伺いました。

京谷：そうなんです。100種類の全メニューを、大学生の方々とスマドリ株式会社の合弁会社である電通デジタルの若手社員の方々と一緒に、試飲などを重ねて開発していきました。加えて、店舗の内装にもZ世代の皆さんの声を反映しています。たとえば、飲めない方のお酒に対するインサイトを分析していくと、①「自分たちはお酒以外の飲料でチルすることはできるけれど、お酒を飲んだ時の高揚感のようなものはなかなか味わえない」②「バーに行くという行為に高揚感や憧れを持ちつつも、お酒を飲めないと敷居がより高く感じてしまい入店しにくい」ということが分かりました。

こうした意見を聞いて、飲めないZ世代に寄り添ったカフェバーのような雰囲気を持った店舗であれば、「バーに行く」高揚感を、お酒を飲んだ時の高揚感に置き換えることができるし、「お酒が飲めなくても入っていいんだ」という安心感も与えられるのではないかと考えました。そこからは“安心して楽しめる”をキーワードに、店舗をガラス張りにして中が見えるようにしたり、100種類以上のメニューで自分にあったドリンクを探せるようにしたり、それをわかりやすく4象限にマッピングしたりと、さまざまな工夫をしましたね。

SNSでの自発的な拡散を生むスマドリのコミュニケーション戦略

「みんなで楽しみたい需要」への徹底的なコミット

▲ 『スマドリバー渋谷』で提供されているドリンク

―『スマドリバー渋谷』をオープンしてから3か月ほど経ちますが、ノンアルコール/ローアルコールを好む層からは、どのような点が好評だと感じますか？

京谷：コミュニケーションの仕方が良かった点ですね。たとえば、「お酒の度数が選べます」と、ただファクトだけを伝えるのではなく、「度数が選べることによって、自分がどう楽しめるのか、どう嬉しいのか」を考えられるような情報発信を心掛ける。そのために、メニューだけではなく、内装や雰囲気を含めてどんな体験ができるのかを伝えることは意識しました。結果、SNS上での拡散や、狙っていたターゲット層の来店につながっていると思います。

加藤：特にターゲットのZ世代には、「度数を選べることが生活者にとってどんな意味を持つのか」までを伝える必要がありました。ブランドの機能的価値だけではなく、もう一段上の自分らしい生き方に貢献するところまで関与していきたいという想いで、コンセプト動画なども作成しています。

▲コンセプト動画

―先ほど伺った反響をみると、その想いがしっかりと伝わっていそうですね。

京谷：そうなんです。来店いただいたお酒を飲めない方へインタビューしたところ、「自分だけが主役なのではなく、みんなで楽しめる空間になっていることがすごく素敵です」とおっしゃっていただけました。あくまでも「その場にいる全員が楽しめることが前提のお店である」という部分は、Z世代の需要としっかりマッチさせることができました。

加藤：実は、企画が走り出した当初は、メニューや内装、コミュニケーションなどを含め「飲めない人たちが主役のバー」にしようとしていたんです。実際、飲めない皆さんに「これまで、居酒屋に行ってもソフトドリンクを飲んでいたあなたが、100種類ものメニューから好きな度数でお酒を選べる店舗ができますよ。飲めないあなたが主役ですよ」というようなコンセプトを提案したのですが、「自分たちが主役になりたいのではないんです。お酒が好きな友人が飲めるドリンクはあるんですか？」というご意見をいただくことが多かったんですね。

飲めない人が本当に望んでいた理想のバーを突き詰めた結果、「みんなが楽しめる場所」でなければダメだったということが分かり、それがそのまま今回の『スマドリバー渋谷』のコンセプトになりました。

自分がひと手間を加える“体験価値”がSNS拡散につながる

加藤 寛康さん

―実際には、どのような層の方が来店されているのでしょうか。

京谷：“飲める人”が“飲めない人”を誘って来店してくださっていることが多いですね。

加藤：そうですね。狙い通り7割の方が20代で、Instagramでお店を見つけて飲める友人を誘ってきてくださる方が多いです。これまでは、飲みたい友人がいても、飲める側は「居酒屋で自分だけ飲むのは申し訳ない」、飲めない側は「自分が飲めないことに相手が気を使ってしまうのではないか」と考えてしまい、お互いが誘えなかったというケースが多く見受けられました。そのジレンマを解決したという点では、非常にご好評いただいていますし、私たちが伝えたかった思いがちゃんと理解されているんだなと嬉しく思いました。

▲ 売上No.1の『マーブリング レイン』

―SNSで多くの投稿がされているのは、やはりメニューの“映え”が要因でしょうか？

京谷：最近だと、“写真映え”だけではなく“動画映え”が重視されているため、メニューの見た目もそうですが、体験価値も要因のひとつになっていると思います。いま売上No.1の商品が『マーブリング レイン』という、グラスに綿あめが乗っているドリンクなのですが、飲むためにはお客様がウィルキンソン・タンサンを注ぐという、仕上げの“ひと手間”が必要です。この“ひと手間”の体験をとても楽しんでくださっていますし、その場面が切り取られてSNS上で広く拡散されています。

加藤：企画当初、「『スマドリバー渋谷』にご来店してくださる方ってどんな人だろう？」と考えていた時に、お酒をあまり飲めないZ世代という属性が前提にありつつも、少なからずトレンド感度が高い、アーリーアダプターの方だろうと思いました。加えて、そういった方はInstagramやTikTokでの情報収集や拡散に長けている。そのような特徴をしっかりと把握した上で、メニューや内装をつくりあげていきました。

アンバサダーや協賛企業とともにスマドリの輪を広げる

―スマドリとして、今後さらなる事業展開が期待されますね。

加藤：『スマドリバー渋谷』は、あくまで情報発信・体験の場という位置づけで、最終的にはスマートドリンキングという文化が根付き、スマドリという言葉が必要なくなる状態がゴールです。そのためには、共感いただいているパートナー企業さんや料飲店さんと協力しながら、スマドリの輪を広げていく活動をしていかなければならないと思います。

あとは、“スマドリアンバサダー”と呼んでいる『スマドリバー渋谷』で働くスタッフの皆さんと一緒に、「4月の理想の歓迎会」を考えてもらう企画も始動しています。社会に出るとほとんどの人が経験する歓迎会というイベントにおいて、「飲める人も飲めない人もみんなが楽しめる内容ってどんなものだろう？」というテーマのもと、メニュー開発を進めてもらっています。いまは、『スマドリバー渋谷』のみでの展開予定ですが、こういったメニューがさまざまな飲食店に並んでいくことが理想ですね。

京谷：スマドリアンバサダーの中には、お酒が飲めない人もいれば、自分は飲めるけれど飲めない友人がたくさんいる人もいます。そういった方は、飲めない友人と飲めるお店づくりに自分も携わっていきたいという想いで自分ゴトとして捉えて働いてくださっているので、そのような積極的な層を巻き込みつつ、活動の幅を広げていきたいです。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

日本市場を捉えたチャミスルヒットの裏側

韓国と韓国以外で見られる人気フレーバーの違い

―はじめに、チャミスルのマーケットについて教えてください。

まず、韓国のマーケットからお話すると、弊社の韓国本社であるHITEJINROが販売する『チャミスル』は、かなり大手のブランドなので、性別・世代問わず幅広い方に飲まれている「国民酒のブランド」のひとつということが、特徴として挙げられます。加えて、韓国ではプレーンな『チャミスルfresh16°』や、甘みのない『チャミスルオリジナル20.1°』などが一般的です。

一方、日本のマーケットでは『チャミスルマスカット』や『チャミスルすもも』などのフルーツフレーバーが人気で、メインのコアユーザーは20～40代の女性と、韓国市場とは大きく異なっています。実は、ダントツで人気なのは『チャミスルマスカット』なんです。

―韓国と日本でここまで違いがあるのですね。

韓国と日本で違うというよりは、韓国と韓国以外の国で違いがみられています。アメリカや東南アジア、中国では、日本と同様にフルーツフレーバーが人気となっているのですが、先述したとおり、韓国ではプレーンなチャミスルが一般的です。そもそも、韓国ではフルーツフレーバーがあまり売っていないらしく、韓国の人からすると、「フルーツのソジュ（韓国焼酎）もあったよね」といった、一種の流行り程度の感覚なんだそうです。

―なるほど。韓国と違い、日本では20～40代がメインコアユーザーとのことでしたが、この層を広げていくための施策などは打たれているのでしょうか。

ひとつは、フルーツフレーバーのラインアップを増やしていくことです。この狙いは、さまざまなフルーツの種類を提供して、フレーバーを「選べる楽しみ」を増やしていくことですね。実際、6月14日に「チャミスルピーチ」を発売し、フルーツフレーバーのバリエーションが5種類になりました。

また、しっかりと度数のあるお酒を飲みたいという層から、もう少しライトにお酒を楽しみたいと思われている層に幅を広げることにも取り組んでいます。チャミスルにとっつきやすくなるように、エクステンションということでラインアップの充実を目指しています。4月19日に発売した「チャミスルトクトク」がそれにあたりますね。

「飲んでみたいけど、悩んでいる 」生活者のインサイトから生まれた『チャミスルトクトク』

―今年の4月に、日本限定で『チャミスルトクトク』シリーズを発売されましたが、この背景や狙いについて教えてください。

コロナで韓国ドラマが流行った当時、「緑の小瓶＝チャミスル」という認知がとれ、多くの方に「飲んでみたい」と思ってもらうことはできていました。とはいえ、普段アルコール度数3～5％の缶酎ハイなどを飲んでいる層の中には、「おいしそうだけどお酒が弱い私でも大丈夫かな」と購入をためらってしまう方もいらっしゃったと思います。実際に、Twitterで「チャミスル 飲んでみたい」と検索をすると、アルコール度数に言及するつぶやきが結構見受けられました。そこの層をすくい上げるために、「低アルコールのチャミスルを作るのはどうか」と考えたのが、開発のきっかけのひとつです。

―生活者のインサイトを拾い上げて生まれた商品だったのですね。

インサイトもきっかけのひとつですが、日本ならではのチャミスルの飲み方に着目したこともポイントです。日本では、いろいろなお酒を“割って”飲む文化が定着していますよね。韓国では、チャミスルをショットグラスで飲むのが定番ですが、日本ではチャミスルも「ソーダで割る」という飲み方で、アルコール度数を下げつつ、シュワシュワした炭酸感を楽しむ、という方も多かったんです。ただ、テイストの開発の際に気を付けていたのは「ただ炭酸で割ってアルコール度数を下げただけのものにしない」という点です。そのため、今回発売した『チャミスルトクトク』は、日本で評価されている「チャミスル＝甘くておいしい」という味わいの良さは残しつつ、低アルコールで爽快に楽しめる商品となりました。

―発売してからの反響はいかがでしょうか。

現在、発売から1か月半ほど経っているのですが、お陰様でご好評をいただいており、売れ行きも好調です。加えて、SNS上で見られるコメントがポジティブなものばかりなんです。中には、「お酒は弱いけどこれなら飲める」といった声も見受けられるので、今まで取りきれていなかった層を拾えたのかなと感じています。

また、飲んでいただくシーンの幅も広がるのではと考えています。これまでのチャミスルシリーズは、韓国料理屋に置いてあるイメージが強かったと思うのですが、『チャミスルトクトク』は、バーベキューやフェス、クラブなどのシーンでも飲んでいただける可能性を秘めています。そうなると、韓国文化・ドラマ好きの層を越えて、男性にも抵抗感なく飲んでいただけるようになるのではと思いますね。

「恋スルチャミスル」の誕生背景とSNS別運用戦略

単純認知から“好意的な認知”の獲得を目指して

―話題を呼んでいるウェブCMの第1弾『恋スル！チャミスル』が、『YouTube Works Awards Japan 2022』で「Best Sales Lift部門」を受賞されました。この企画の背景や、ウェブCMを通じて生活者に訴求したかったポイントなどについて教えてください。

2020年頃から爆発的に売れ始めたのは、韓国ドラマがきっかけでした。当時は、韓国ドラマの影響で「緑の小瓶＝韓国のチャミスルというお酒」まで認知を得られていたため、2020年に佐久間由衣さんを起用したテレビCMでは、具体的なチャミスルの飲み方であったり、チャミスルと合う料理の紹介であったり、まずは「モノに対するCMやPR」を行っていました。

ある程度の認知をいただいた次の段階として、チャミスルを「特別な日に飲むお酒」ではなく「日常で飲まれるお酒」にするためには、商品の単純認知から“好意的な認知”を獲得する必要がありました。「チャミスルって知ってる？」と聞かれた時に、「知ってるよ」ではなく「知ってるよ、おいしいよね」のような、「チャミスルっていいよね」という認知までもっていきたかったんですね。この“好意的な認知”を獲得するためのアプローチとして挙がったのが、“韓国ドラマあるある”でした。

細部まで徹底した“韓ドラあるある”でファンの心も掴む

―第1弾の『恋スル！チャミスル』が約2分、第2弾の『恋するチャミスル』が約6分といった長尺になっていますが、長編のウェブCMがここまで話題となった成功の要因はどこにあるのでしょうか。

ご覧いただくと分かるのですが、実は、CMにチャミスルがほとんど出てこないんです。たとえば、第2弾での商品訴求は最後の30秒程度。そこまで、サブリミナル的に画面内に登場してはいるものの、あくまで韓国ドラマの世界観を優先した作品になっているんですね。しっかりと作り込むことで、日常的に韓国ドラマを視聴されているファンの方にも納得いただけるクオリティの“韓国ドラマあるある”を提供出来ましたし、その上で最後に「やっぱりチャミスルだよね」というところに落とし込めたストーリー設計が、ひとつの成功要因だと思います。

また、これがテレビCMの15～30秒の尺だと、伝えたい内容が伝わりきりませんし、ターゲットも絞ることができず、私たちが目標としていた“好意的な認知”までもっていくことは難しかったと思います。今回、YouTubeをベースに動画を展開したことにより、ユーザーからのコメントをはじめ、双方向のコミュニケーションやコミュニティ内での拡散といった動きがみられました。これらは、実施することで得られた知見ですが、ウェブでの展開に振り切ったことも良かったのではないかと思います。

“TikTok売れ”から学んだSNS活用術

―『チャミスルムーブ』の施策をはじめ、SNS運営にも力を入れられていると思います。SNSごとの使い分けなど、意識されていることはありますか。

Instagramは、ユーザーとの交流の場として活用しています。「新商品発売のお知らせ」などの一方的な発信ではなく、双方向のコミュニケーションを意識した情報発信を意識していますね。たとえば、Instagram上のチャミスルの投稿を拾って、「こんな飲み方をしてくれました！」と、眞露のアカウントで紹介するなど、ユーザーの声をうまくくみ取って運営しています。Twitterは、さらにリアルタイムなユーザーの声を拾う場として活用しつつ、拡散も期待できるため、キャンペーンやニュースの発信も積極的に行っています。現在、デイリーで投稿しているメインのSNSはTwitterとInstagramで、TikTokも今年から始めました。

おっしゃっていただいた『チャミスルムーブ』を企画する前、実はチャミスルの“TikTok売れ”というキーワードがありました。その時は、チャミスルの飲み方・楽しみ方として、「チャミスルの紅茶割」がTikTokでバズり、Twitterで拡散され、Instagramで実際に飲んでみた投稿がされるという流れが生まれましたね。こうした起爆剤として、今後もTikTokを活用できるのではないかと考えています。

―ありがとうございます。さいごに、今後の展望についてお聞かせください。

チャミスルは、ありがたいことに韓国好きの方々にはある程度浸透しているので、いかにして「日常的に飲んでもらうのか」「韓国好き以外の層に広めていくのか」を追求していきたいです。流行りだから飲む、流行りが終わったから飲まないといった商品にならないように、「定番化」するための施策を考えています。それで言うと、『チャミスルトクトク』は、韓国料理以外と組み合わせて飲んでいただく、新しいシチュエーションでのユーザーが増えるきっかけになると思います。そういった、飲むシーンを広げていくことが、次の課題ですね。また、眞露全体としては、『JINRO』『JINRO マッコリ』などのほかの商品訴求も行っていかなければと感じているので、一つひとつの商品にしっかりとスポットを当てていきたいです。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

独自の冷凍技術×ITでベーカリーDXを推進

“新しいパン経済圏”の構築を目指しBtoBサービスを立ち上げる

ーはじめに、パンフォーユーが提供しているサービスの概要について教えてください。

2017年に会社を設立して以来、パンを「作る人・売る人・食べる人」をつなげる、三方良しのプラットフォームを提供しています。現在は、オフィス向け冷凍パンの福利厚生サービス『パンフォーユーオフィス』、冷凍パンの定期便サービス『パンスク』、パンを売りたい事業者とパン屋さんをつなぐプラットフォーム『パンフォーユーBiz』、そして電子ギフトサービス『全国パン共通券』の4つの事業を展開しています。

はじまりは、地域のパン屋さんが作るこだわりのパンを厳選し、オフィスワーカーに冷凍パンを届ける、BtoB向けのサービスでした。その後、BtoC領域にも事業を拡大し、冷凍パン市場を広げている状況です。

パンフォーユーが手がけるこれらの事業を下支えしているのは、独自の冷凍技術とITの力です。双方を掛け合わせ、全国のパン屋さんのDX（デジタルトランスフォーメーション）を進めていくことで、“新しいパン経済圏”を構築していくことを目標に、事業の運営を行っています。

ー仰っていただいた“三方良しのプラットフォーム”を構築するために、パン屋との提携は非常に肝になると言えます。パン屋の開拓はどのように行ってきたのでしょうか。

パンフォーユーは群馬県の桐生市で起業したため、初めの頃は群馬県を中心に、パン屋さんの開拓をしていきました。地元の人から紹介してもらうほか、多店舗展開していない、地域に根を下ろした個店ベーカリーをリストアップし、電話やメールでアプローチしながら地道な営業活動を行ってきたのです。

ただ、障壁になったのは「なかなか話を聞いてもらえなかったこと」でした。というのも、個店のベーカリーは地域住民に愛され続けていて評判も良く、売上には困っていないことがほとんどだったので、新たな売上アップにつながるような提案は、受け入れてもらいにくかった。むしろ、「おいしい手作りのパンを、地元の人に食べてもらいたい」という思いの方が強く、当初はこのニーズを汲み取ることができませんでした。

しかし、何軒も足を運び、何度も話を重ねていくうちに、「東京で働くオフィスユーザーに、おいしいパンをお届けする」ことのメリットや価値について理解してもらえるようになりました。そこから徐々にパートナーとなるパン屋さんが増え、4～5か月ほどの試験販売を実施したのち、2018年の10月に『パンフォーユーオフィス』をリリースすることができました。

福利厚生や働き方改革の文脈でオフィス需要を取り込む

ー最初に事業展開された『パンフォーユーオフィス』は、福利厚生を充実させたい企業をターゲットにしたサービスですが、どのように成長させてきたのでしょうか？

東京に住んでいると、なかなか地方のベーカリーに行く機会がないため、『パンフォーユーオフィス』を通して地方のおいしいパンを食べられるという価値は、オフィスワーカーにとってベネフィットに感じてもらえる部分でした。そのため、サービス開始のタイミングでプレスリリースを打ったところ、企業から「福利厚生で使いたい」と多くのお問い合わせをいただくことができました。一方で、導入企業からの紹介など、口コミで広がっていった側面もあります。

また、導入する企業側にとっても、従業員の満足度向上などにつながるため、『パンフォーユーオフィス』はサービス開始から順調に成長させていくことができました。

ー一方で、導入する企業が増えるほど、パートナーとなるパン屋の更なる開拓も必要になったのではないでしょうか。

仰るとおりです。導入企業が増える分、生産量を増やす必要があるため、提携するパン屋さんを広げることにも注力しました。いま考えると、この開拓に成功したのは、一定の商品をリピートしてくださる企業が多く、パートナーのパン屋さんに継続的なパンの発注を行えたことが大きいと思います。

開拓に注力していた当初は、「1回きりの発注で、次回の注文が来ない」ことを懸念し、『パンフォーユーオフィス』の導入に踏み切ってくださらないパン屋さんが多かったんです。しかし、幸いにもこのサービスがオフィスワーカーに好評で、継続的に発注を行うことができ、作り手にも東京のお客様へおいしいパンを届けることにやりがいを感じてもらうことができました。

また、商品の改善や開発に役立てるため、お届けしたパンの感想や実際のユーザーの声をまとめてパートナーのパン屋さんにフィードバックしていました。サービスにプラスαの価値を感じてもらうことを心掛けていましたね。

情緒的価値の提供とディティールへのこだわりがポイント

ノンプロモーションでもサブスクサービスが成長した理由とは

ー『パンフォーユーオフィス』は、メディアにも多く取り上げられていましたよね。メディアへの露出は、事業拡大に影響しましたか？

そうですね。2019年3月にテレビ番組『がっちりマンデー』で取り上げられた後、雑誌やウェブなどの様々な媒体でも取り上げられ、安定した収益を確保できるようになりました。そして、ある程度軌道に乗ってきたタイミングで、「『パンフォーユーオフィス』で培ってきた継続収入モデル（サブスクリプション）を、BtoC向けにも横展開できないか」と考え始め、新たな事業の仕込みをし始めました。これが後の『パンスク』です。

2019年9月に、テストマーケティングを兼ねて100名無料モニターを募集したところ、3,000名以上もの方から応募いただき、これはニーズがありそうだなと。そう確信しました。そして、2020年2月に『パンスク』を立ち上げ、個人向けのサブスクリプションサービスを展開するようになりました。

－『パンスク』はリリースから1年ほどで急成長していると聞きます。有料サービスの会員数を、短期間でどのように増やされたのでしょうか？

『パンスク』については、ノンプロモーションでしたが、オーガニックでのメディア露出やユーザーの口コミによって、自然発生的に広がっていきました。大きな理由のひとつとして、コロナ禍で巣ごもり需要が高まり、「おうち時間を充実させたい」という人々のニーズと合致したことが挙げられます。

他方で、会員数を増やすだけでなく、解約数を抑えることにも成功しました。その要因は、“厳選したパンの品揃え”と“ディティールへのこだわり”を意識していた点にあると思います。『パンスク』のリリース直後に感じたのは、「パンの個数に対して満足感が少ないとユーザーが離脱してしまう」という課題でした。そこで2020年の夏頃から、毎月お届けするパンの種類の豊富さや見栄えを工夫し、ユーザーの満足度を高めるように改善を図ったのです。

また、お届けする箱にもこだわっており、開けたときのワクワク感を醸成できるようなデザインや、おいしい冷凍パンの食べ方の記載、パン屋さんからのメッセージカードの封入など、ユーザーに情緒的価値が伝わるよう心がけました。このように、ディティールにも気を配ることで「全国各地の知られざるパン屋さんとの出会い」というパンスクの世界観がユーザーへしっかりと伝わり、パンスクを愛用いただけるようになったと考えています。

ユーザーの目的別にサービスを細分化し、具体性を持たせる

ー他方で、2020年7月にサービス開始した『パンフォーユーBiz』は、昨年12月にリブランディングしたとお聞きしました。こちらはどのような経緯があるのでしょうか？

先述したとおり、『パンフォーユーBiz』は、パンを売りたい事業者とパン屋さんをつなぐプラットフォームサービスで、リリース以降、飲食店やリアル店舗を運営する多くの事業者からお問い合わせをいただきました。しかし、パンを売る目的は事業者によって異なるため、サービス参画後にビジネス指針を定めきれないという、新たな課題が生じていました。

そこで、今回のリブランディングでは、「パンを取り扱うことで利益を出したい」、「手づくりのパンを販売することで売り場に賑わいを出したい」、「OEMでパンの商品開発をしたい」など、具体的な目的別にプラットフォームを活用できるようアップデートしました。

多種多様な冷凍パンを取り揃えたセレクトショップや、ゴーストベーカリー（職人・焼成機械などがなくても、冷凍庫さえあればパン屋さんを開業できるサービス）など、“冷凍パン”という切り口でも、アイデア次第でいろいろな可能性があると思っています。今後も、事業者ごとの要望を汲み、冷凍パンの活用を通じたビジネス支援ができるよう、サービスの向上に取り組んでいく予定です。

現状に固執せず長期的な視点で事業を見据える

競合との差別化ではなく自社サービスの魅力をストレートに訴求する

ーコロナ禍で食分野のサブスクサービスも増え、競争も激しくなっていますが、パンフォーユーではどのように差別化を意識したマーケティングを行っているのでしょうか。

コロナ禍でライフスタイルが一変したことで、日々の暮らしの中にサブスクリプションサービスを取り入れる生活者も増えていると感じます。ただ、よく社内で言っているのは「今置かれている状況に固執せず、100年後でも事業が残り続けているか」ということです。

100年後でも価値提供できるサービスはどのようなものか。ユーザーに長く愛される普遍的なブランドの魅力は何か。このような長期的な視座を持って日々事業に取り組んでいるので、他社との差別化はあまり重要視していないと言えるかもしれません。

それよりも、冷凍パンの持つポテンシャルや、まだまだ知られてない地域のパン屋さんが作るパンのおいしさなど、パンフォーユーが提供できる価値をストレートに訴求することが大事だと捉えています。冷凍食品全体の歴史は長いですが、焼きたてのパンを冷凍食品として提供する“焼成冷凍パン”は、これからさらに伸びしろがある市場です。パンフォーユーが焼成冷凍パン市場を牽引できる存在として、世の中に認知してもらえるように尽力していきたいと思っています。

冷凍パンの可能性を広げ、新しいパン経済圏を創造する

ーそれでは最後に、今後の展望についてお聞かせください。

冷凍とITの技術を駆使すれば、パン屋さんの販路拡大や安定収入の確保、働き方の改善などにも寄与することができます。そのため、これからも当社の掲げる「新しいパン経済圏を作り、地域経済に貢献する」というミッションを体現できるよう、事業を成長させていきたいです。

しかし、中には「出来立てのパンでないとおいしくない」というように、冷凍パンに対するネガティブなイメージを抱くパン屋さんも存在しているのが現状です。まだ冷凍パンの可能性が伝わっていないパン屋さんにも、もっと魅力を知ってもらいたいですし、パンフォーユーの価値が届けられるように励んでいこうと思っています。

また、ベーカリー向けの独自開発システム『パンフォーユーモット』を既存のサービス全てに展開したことで、これまでパン職人が感覚に頼っていた部分を可視化することができました。今後もパン業界のDXを推進し、パン屋さんのあらゆる課題と向き合いながら精進していきたいですね。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

こうしたフードテック業界のジレンマを、これまでにない視点から突破しようとしているのが、ウェルビーイング事業を展開する株式会社TWOです。2021年4月にローンチし、現在、渋谷ロフト店をはじめ都内に5店舗展開している、プラントベースドフードブランドの『2foods（トゥーフーズ）』と、最新のフードテックブランドを体験できる『FOOD TECH PARK（フードテックパーク）』の実施背景や、今後のフードテック産業に与える影響などを、同社の代表を務める東義和さんに伺いました。

国内外のフードテック産業の現状とは？

フードテックのメインストリームは、地球に優しい代替食

―いま、フードテック産業は世界的に注目されていますが、実際、マーケットとしてはどういった位置付けなのでしょうか？

そもそも「フードテック」とは、食の課題をテクノロジーで解決することを指す言葉ですが、広義では、IoTやICTを駆使して生産や調理、流通の可能性を広げていくことを目的としています。中でも、現在メインストリームとして語られているのは、植物由来の代替肉や、肉の細胞を抜き出して人工的に食肉を作る培養肉の生産です。こういった、サステナブルな原料と製法で、人口増加や気候変動がもたらす食糧不足、家畜産業による地球環境への負担などの課題解決が期待されています。

特に、欧米人はこうした食糧をめぐる問題にとてもシリアスに向き合っているので、アメリカのフードテック産業はどんどん発展し、自ずと金融がついてきている状態になっています。お金がついてくれば、マーケットも技術もさらに活性化していきますよね。

一方、欧米ほどではありませんが、日本でも食の課題意識は広がりつつあります。ですが、今はまだ「ヴィーガン」や「ベジタリアン」とった、ニッチな市場の中だけでのムーブメントになっているので、マーケットや金融機関もついてきていません。成功体験が乏しいため、真剣に取り組んでいこうとする企業も少ないのが現状です。

車の次は食への意識が変わる。フードテックが持つポテンシャル

―それでは、日本におけるフードテック産業のどこに可能性を感じているのでしょうか？

成功体験が乏しい市場だからこそ、テクニカルに取り組んでいけば、自分たちが日本におけるフードテック産業のブレイクスルーを作れるという部分です。

車の産業を例に挙げると、かつてはEV車（電気自動車）も、イロモノ扱いされていました。ところが、テスラの登場によって市場の空気が一気に塗り変わり、今では「電気自動車を選択するのは正しいこと」という意識が、生活者全体に根付いていますよね。結果的には、国を挙げてEVシフトを進めるまでになりました。ひとつの市場を作ることで、国のルールまで変えてしまったんです。

食の業界でも同じことで、世の中全体に「代替肉をはじめとしたプラントベースドフードが食のオプションとして当たり前に選ばれる」というムードを作っていけば、ある瞬間、一気に生活者の感覚が変わって産業が生まれ、お金が集まる。私はフードテックにも、間もなくそういう世界が訪れると思っています。

実際、フードテック産業のポテンシャル自体はとても高く、車をEVに変えることの次に、代替肉を選択することも地球環境に貢献できることの一つだと言われています。自動車には既に、EVが正義であるというリテラシーが整った。ということは、自ずと次は食なんですよね。

SDGsネイティブたちにクールと認識されることで、市場が活性化する

―マーケットとしてのブレイクスルーポイントはどこにあるのでしょうか。

欧米では、セレブリティたちが環境問題やエシカルに対して強く発言し、それを見た若い人たちがファッションとして真似たことで、プラントベースドフードのマーケットが一気に広がりました。現在、日本でもその流れと近いことが起きていて、タレントやアーティストがエシカルを発信することで、若い人たちにもエシカルが“クールなもの”として根付き始めています。

いまの若い人たちは、言ってみればSDGsネイティブです。彼らにとっては、企業が健康や環境について考えることは当たり前で、逆に言えば、「そういうことをしていないブランドはダサい」という話になります。当然、企業としてもSDGsに取り組むことがベーシックなので、この先はより深く取り組んでいくことで優位性が出てきます。プラントベースドフードに関しても、そうなった時がブレイクスルーポイントで、市場がどんどん活性化していくと思いますね。

PR発想のブランドづくりで市場にイノベーションを

コモディティ化した市場のほうが、イノベーションを起こしやすい

―TWOではこれまで、中性重炭酸入浴剤「BARTH」や「Sleepdays」といった、入浴や睡眠を切り口にしたブランドを開発してきました。そんな中、新たにフードテック産業に着目した理由を教えてください。

おっしゃる通り、『BARTH』は、「入浴と睡眠」を切り口とした入浴剤ブランドですが、実は、入浴剤市場ではかなりの変化球でした。そもそも入浴剤市場は400億程度で、化粧品市場全体の中でもかなり小さく、化粧品のナンバーワンには一生勝てません。一方で、ニッチな市場で新規参入が少ないコモディティ化した市場は飽和しており、逆にイノベーションを起こしやすいというメリットがあります。つまり、付加価値の高い商品を投入することで、シェアが一気に入れ替わる可能性を持っていたんです。

僕たちが『BARTH』でチャレンジしてきたことが、まさにこれです。入浴および、入浴剤の付加価値を肌や睡眠の質の向上に結び付けることで、新しい価値を作りました。入浴剤に求める期待値は400億が限界でも、美容のための入浴剤があれば、きれいになりたい人のパイが取れ、快眠のための入浴剤があれば、睡眠の質を良くしたい人のパイが取れます。こうした付加価値を関連する市場から持ってきたことで、既存の入浴剤の市場を超えたシェアを取ることができたんです。

ニッチな「ヴィーガン市場」ではなく、みんなの「健康的な食事」

―今回参入したフードテック産業にも、入浴剤事業と共通する部分があるのでしょうか？

ありますね。プラントベースドフードというと、多くの企業はヴィーガンマーケットに参入していきます。確かに、ヴィーガンマーケットは欧米も含め世界中で伸びていて、2025年には現在の約2倍になるとも言われていますが、一方で、日本ではまだまだニッチな市場です。その中で戦っていても、小さなパイの取り合いにしかなりません。

ですが、植物性の食事を摂りたいと考えるのは、ヴィーガン意識を持っている人だけではないんですよね。たとえば、「昨日は焼肉だったから、今日はヘルシーにサラダランチにしよう」とか、「いつもはカフェラテだけど、今日はソイラテにしてみよう」とか。これってまさに、プラントベースドフードなんです。

―たしかに。自分たちの日常にそういうシーンは多々ありますね。

そう考えると、プラントベースドフードはもっと大衆的なものに持っていけるポテンシャルがあります。私たちが作った『2foods』は、「Yummy」と「Healthy」の相反するもののかけ合わせ。おいしくて健康的な、「ヘルシージャンクフード」というコンセプトを掲げています。より大衆的な「健康」という要素を使ってコミュニケーションをすることで、「ヘルシーだけどジャンクで、気分が上がるものを食べたい」という時に、プラントベースドフードが選択肢に挙がってくるようになる。それはつまり、ヴィーガンといったニッチな市場ではない、「健康的な食事」というマーケットへのチャレンジなんです。

“眠っている需要”を掘り起こすと、新しい付加価値が生まれる

―2foodsのような、既存の市場にない新しい切り口というのは、どのように発想されるのでしょうか？

ひとつは、感覚です。普段から膨大なインプットをしている中で、いろいろなものがつながってくるので、ある意味、“入り口が妄想”ではあります。定量調査では出てこない潜在的な需要を掘り起こし、いかにその人に気づかせて消費させるのかということが、私たちがやってきたPR的な事業づくりです。

『BARTH』の例で言えば、生活者に「入浴剤に求めるもの」を聞いても、「睡眠」というワードはまず出てきませんよね。新しい世の中を作ろうとすると、数字で見るマーケティングよりもPR的な感覚や発想がすごく重要になるんです。仮にこの先、「プラントベースドが健康にいいんだ」という解釈が世の中に浸透すると、市場はとんでもなく広がるはずで私たちのブランドの作り方が正しかったと言えますよね。

もうひとつは、固定概念にとらわれないことじゃないでしょうか。固定概念をもっていると新しい価値は生めないので、型破りな発想をしていくことも大切です。

なぜいま、ユーザーとのリアルな接点が必要か

リアルな体験の場が、フードブランドとしての価値を高める

―2021年の4月、プラントベースドフードをより身近に食べられる場である『2foods』と、世界中から集めた最新のフードテックブランドを五感で体験できる『FOOD TECH PARK』をオープンされました。ウィズコロナの時代に突入したいま、なぜあえてリアル体験の場を作ろうとしたのでしょうか？

ひとつは、新しい食において「体験の場」がとにかく少ないということがあります。気軽に体験できる場がないと、エンドユーザーを大きく巻き込むことって難しいですよね。一時期、ニュースで頻繁に取り上げられた「コオロギパウダー」も、登場時は話題になったけれど、実際に食べたことがある人ってあまり見かけません。特に食の分野は体験との親和性が高いので、食べてみないことには認知が上がりにくいんです。

欧米では、『インポッシブル・フーズ』が『バーガー・キング』とコラボしたことで、誰もが気軽に代替肉を食べられる状況ができ、認知が一気に広がりました。日本でもそんなお店があれば、「意外においしい」ということを、ヴィーガンでもなんでもない一般の人に伝えられると思いました。

―たしかに。代替肉のバーガーを食べたことがあるのですが、ちゃんとおいしくて驚きました。

そうなんですよね。実際、プラントベースドの代替肉は普通のお肉よりもヘルシーだし、製造工程の中でも環境負荷が低いんです。エシカルやヴィーガンに対してそこまでの思い入れがなくても、食べてみて「意外とおいしいんだ、しかも地球に優しいんだ」となれば、ポジティブな体験や思い入れが醸成されていき、それぞれの中で意識が育っていきます。

そうなれば、やがて世の中全体にプラントベースドフードが浸透していくと思うんです。”ちりつも”の一番入り口に『2foods』があって、エンドユーザーに一番近いところでマーケットを盛り上げていけば、市場をリードしていけるのではと感じています。

―リアルだからこそ、顧客体験の価値を高められるということですね。

私たちは飲食店ではなく、フードブランドをやりたいんです。ブランドを作る上で大切なのはオフラインでの体験だということをよく知っています。しかしいま、私たちのように顧客体験の価値を考えている企業は少ないと思います。どうしても店舗を出してしまうと、知らぬ間に飲食店の経営になってしまうんです。

目指すは世界中のメーカーに「2foodsと組めば流行る」と思わせること

―他にも、体験を重視している理由はあるのでしょうか？

体験を重視する理由はもうひとつあって、それはメーカーがユーザーとの接点を求めているということです。メーカーには、どれだけ優れた技術があっても、市場を巻き込めなければ「マニアックな話」で終わってしまうという実情があります。エンドユーザーが動かなければ、お金が集まっても事業化には至らないのです。

私たちが『2foods』や『FOOD TECH PARK』で商品と情報の提供を同時に行い、エンドユーザーを巻き込んだ展開を作ることで、世界中のフードテックメーカーが、「世の中に流行らせるには2foodsと組もう」と考える。それがFOOD TECH PARKの一番大きな狙いです。

―なるほど、では、“若者の街”と言われる渋谷に出店したのには、何か理由があるのでしょうか？個人的なイメージでは、プラントベースドフードに対する興味が高そうなのは、健康志向のビジネスマンや子育て世代のイメージでした。

たしかにそういうイメージはありますよね。しかし実は、Z世代やミレニアルのような若い世代の方がエシカルマインドが強いということは、きちんとデータで実証されています。それは先ほどもお話ししたように、彼らのほうが理屈抜きに、エシカルを「ファッション」として取り入れることができるからです。

ミレニアルよりも上の世代は、「エシカル」や「ヴィーガン」と謳うものに対して、合理性と理屈を求める傾向にあります。そこに向けてコミュニケーションするには、日本ではまだ状況が整っていません。しかし今の若い人は、もっともっとピュアに受け入れることができるんです。そういう意味で、私たちのやっていることに対する若い世代の反応が見たかったというのが、今回渋谷に出店した理由の一つです。

―実際、若者たちの反応はいかがですか？

面白がってくれていると感じます。最新のフードテック商品って、日本ではまだ馴染みがないし、さらに集合体で見られることもないですからね。あとは、買いたいと言ってくださる声も多いです。『FOOD TECH PARK』で展示している商品は、今は感染対策もあって控えていますが、本来は試食もできます。購入も今は一部のみですが、今後、試食やすべての商品が購入できるような展開を考えています。試食が始まったら、また違うリアクションが取れるでしょうね。

フードテック市場を牽引し、世の中の意識を変えたい

「ストーリーテラー」を通して、定量的には測れないリアクションを得る

―『FOOD TECH PARK』では、各ブランドのもつ背景や仕組みをお客様に伝える「ブランドストーリーテラー」が接客してくれます。店舗にはタブレットが設置され、動画での商品紹介も自由に見られる中で、なぜストーリーテラーが必要だったのでしょうか？

シンプルに、人を介することでメーカーの想いを丁寧に伝えられるからです。それに加え、ペルソナの精度を上げるためですね。店舗にはAIカメラを導入しているので、性別や年齢、興味度合いなどの定量的なデータはいくらでも取れますが、インプットはそれだけでは完結しません。人がアクションして直接コミュニケーションをとる中で、はじめて「どんなポイントに興味を持ったか」などの細かいリアクションが得られるんです。

―『FOOD TECH PARK』はかなり画期的な試みですが、海外や他社で参考にしたケースはあるのでしょうか？

展示形式は、シリコンバレー発の「b8ta（ベータ）」というショップをヒントにしました。最新のガジェットを展示し、タブレットで商品の情報を詳しく知ることができるお店です。AIカメラが定期的にフィードバックを行っている部分も近いですね。

「ブランドストーリーテラー」は、新しいスタイルの小売店、『Neighborhood Goods（ネイバーフッドグッズ）』の販売員から着想を得ています。店員さんが、メーカーと同じパッションを持って売り場でプレゼンしてくれるところが面白いんです。このように、食以外の分野など、様々な視点からいいとこ取りをしています。

フードブランドとして、プラントベースドが当たり前の世づくりを

―最後に、フードテック事業の今後の展望を教えてください。

まずは店舗を増やすことに注力したいです。『2foods』は現在（※2021年7月）都内に5店舗展開していますが、今後も増やしていく予定です。『FOOD TECH PARK』は現在1店舗で、年内にもう1店舗出店予定です。

あとはやはり、『2foods』と『FOOD TECH PARK』を活用して世界中の企業とコラボし、海外からの技術や考えをもっと取り入れていきたいですね。現在は、海外規模のアワードなども構想しています。

最終的な目標は、世の中にフードテックやプラントベースドを浸透させ、市場を牽引していくことです。ゴールを100％とすると、現時点での実現度は0.1%程度。世の中がフードテックやプラントベースドに意識を持ってくれて、初めて結果がついてくると思っています。

原田 さつき

広告、取材記事、雑誌、Webメディア編集長など、幅広い分野で執筆活動を行う。趣味はビールと猫。食とペットジャンルが多め。