このような広報のあり方にたどり着いたのは、20年連続で下がり続けていた売上や、社内のネガティブな雰囲気といった、会社が直面していた危機的状況がきっかけでした。今回は、金融業界から家業に転身し、現在6代目代表を務める石川貴也さんにインタビューを実施。広報活動に力を入れるようになったきっかけや、「全員広報」を実現するための組織づくり、広報活動が経営にもたらすインパクトなどについて伺いました。

売上回復と組織変革を実現した「全員広報」体制の構築

側島製罐代表 石川貴也さん

—広報活動に力を入れるようになったきっかけを教えてください。

大きなきっかけは、会社の経営状況を改善したいと思ったことです。実は、僕が入社した直後は、現在のような知名度もなく、業績も悪化の一途を辿るばかりの危機的状況でした。なんとか状況を好転させようと、さまざまな方法を模索した結果、SNSでの偶発的な“バズ”を経て「広報活動」の効果に注目するようになったのです。

きっかけとなった投稿

2020年秋ごろから、会社として広報活動への注力をスタート。最初は、僕自身がSNSなどを使った発信活動に取り組み、2021年にはプレスリリースの作成・配信を始めました。広報に力を入れるようになったことで、新規のお問い合わせや、既存のお客さまからの引き合いが少しずつ増加。20年連続で下がっていた売上が回復の兆しを見せ始め、2020年には5億円を割っていたのが、2023年は約8億円、2024年は7億3,000万円の売上を作ることができました。経営状況は着実に良くなってきており、社内でも各社員がお互いにリスペクトと感謝の気持ちを持ち、高い生産性のもとで働く良い雰囲気になりました。

—広報活動は現在、どのような体制で実施しているのですか？

おもに広報を担うメンバーは、僕を含めて計3名です。ただ、当社では役職や部署を設けず、全員が経営者の意識で仕事や会社と向き合う「中小企業型ティール組織」という組織形態になっています。そのため、広報担当の3名は全員がほかの業務と兼務しており、僕は経営、一人はデザイン、もう一人は通販サイトの運営を担っています。また、プレスリリースは広報担当者のみならず、営業担当者など「やりたい」と手を挙げてくれたメンバーが作成するケースもあります。社内での日々の出来事は全社員が発信してシェアし合う文化もありますし、いわゆる“全員広報”の形で、広報活動にあたっています。

「純度の高い言葉」で伝える。経営者が広報の最前線に立つ理由とは

—石川さんも広報に携わっているとのことですが、具体的にどのような業務を担っているのですか？

プレスリリースの作成や、X・noteをはじめとする自分のSNSアカウントでの発信、メディア対応を手がけています。プレスリリースの作成は、自分で書くだけでなく、他のメンバーが書いたものにコメントをしたり、そもそもどのような構成にするべきかを一緒にディスカッションしたりすることも多いですね。

また、メディア対応では、取材が確定したものだけでなく、メディアの方から相談ベースでいただくご連絡にも僕が自ら返事をします。メディアが企画の検討段階で連絡をしてくるということは、取材するかどうかを判断するための材料があと一歩足りていないということ。取材決定の後押しとなるような情報を的確にお渡しするためには、メディア目線に立つことが必須です。「当社のどのような人や場所、ポイントを取材していただくと、メディアの方が考える企画意図を達成できるのか」を伝えるためには、やはり経営者自らの言葉でコミュニケーションをとった方が、説得力が増すと思うのです。そのため、当社ではメディア対応を僕自身が担う機会が多くなっています。

—経営者が広報を「専門部署の仕事」と捉えるケースも多い中、石川さんはなぜ、自ら広報活動の最前線に立つのでしょうか。

広報活動を通じて、自分の言葉が世の中に届くことに手応えを感じ、純粋におもしろさを感じるからです。企業から出す情報は、ともすると何人ものチェックと決裁を経て、角が取れた当たり障りのないものになりがちです。しかし、経営者が自分自身で情報を発信すれば、会社の想いや考え、作っているもの、社内にいる人たちのことを、純度の高い言葉で伝えることができます。僕が好きな「側島製罐で働く人たち」のことを世の中に知ってもらえるため、広報活動に大きな意義を感じながら、日々取り組んでいます。

また、もう少し視座を上げて会社の経営視点で考えると、広報は小さな力で大きなリターンを生み出せる、レバレッジの利く仕事だと思います。広報活動を積み上げていくことで、日常の営業活動では獲得できないような社会的信頼を得られるのは、やはり有意義ですよね。たとえば、新規顧客の獲得を目指すにしても、知名度があった方が関心を持ってもらえる確率は上がるわけです。自社の説明をして信用を得るところから始めなければならない場合と比べて、営業活動のスタートラインは、受注に一歩近い場所から開始できますから、営業のコスト削減につながります。実際、当社でも著名なメディアに取り上げられた際、お客さまから連絡をいただいて、今後のビジネスにつながる前向きな話をすることができました。こうした効果は営業だけでなく、そのほかの事業活動についても同様のことが言えます。広報は経営全体で見たとき、社会的信用を得る有力な成長ドライバーです。

プレスリリース作成時のポイントから見える社内コミュニケーションのこだわり

—プレスリリースを書く際に意識していることを教えてください。

新商品の発売にしても、新たな取り組みの実施にしても、「なぜやるのか」を明確に伝えることでしょうか。1日に何千、何万と新商品が出る中で、当社に関心を持ってもらうためには、やはり自社ならではの商品開発への想いを丁寧に伝えたほうが良いと思っています。

そもそも僕は、「企業活動とは、社会をより良く変えるためにおこなうもの」だと考えています。活動や商品、事業の裏側にある考え方や背景、想いを伝え、より多くの方に知っていただくことで、世の中が少しでも良い方向に変わっていけば。そんな想いでプレスリリースを書いていますね。

—そうしたスタンスは、社内でプレスリリース作成を手がける他のメンバーにも大切にしてほしい部分かと思います。考え方や手法をどのように伝達しているのでしょうか。

プレスリリース作成ノウハウの伝授に関しては、大きく2つのポイントがあると思っています。1つは、プレスリリースの中に会社の想いや考え方を載せてほしいからこそ、社員に当社の考え方を正しく理解してもらうこと。もう1つは、文章力や言語化力を磨いてもらうことです。

前者に関しては、当社のミッション、ビジョン、バリューを体現できるよう日頃から意識してもらうことと、会社に関する情報を全社員でシェアする仕組みが有効に働いていると感じています。当社では、外部から会社宛に届くメールや、社用ツールのSlackでやり取りされる情報は、すべて全社員が確認できるんです。SlackではDMの使用を基本的にNGにしており、社員間での情報量の格差や事業・業務に対する認識のズレを、限りなく少なくすることができています。

後者の文章力に関しては、僕や社内メンバーからの原稿への赤入れや、構成案を作る際のディスカッションで磨いてもらえればと考えています。とはいえ、特に僕の決裁があるわけではなく、Slackで他のメンバーに意見を募っているケースも見かけますね。多数の目で確認することで、より読みやすいプレスリリースに仕上がるのだと思います。

—そうした情報共有の仕組みがあるからこそ、幅広いメンバーが広報に携わったとしても、社外に発信する情報に一貫性を保てるのですね。

そうですね。加えて、プレスリリースを出す際は、その商品に関わるすべての人に、感謝を伝えることも忘れないよう意識しています。世の中やメディアに新商品の発売開始を伝えられるのは、企画開発や製造、流通などを担う人がいてこそ。広報は、そうしたメンバーを代表して、世の中に情報を届けているに過ぎません。ほかの業務担当者へのリスペクトと感謝も大切にすることで、社内でお互いが情報を共有し、支え合いながら、良い形で広報活動を続けられるのだと思います。

“情報格差ゼロ”で実現する攻めの広報が、経営を動かす最強の武器に

—広報での成果の裏側に「業務間・社員間での情報格差や分断を生まない仕組みとカルチャーの存在」があるのは、非常に興味深いと感じました。

当社は「自律分散型組織」として、全社員で役割を分担しながら、各々が経営者並みの責任を持って仕事をしているので、分断を生まないような仕組みづくりは、やはり強く意識しています。一部の人たちが、見えないところで話し合い、仕事を進めてしまうと、後からその内容を知った人は取り残されたような感覚を持つと思います。そうした感情が生まれる機会が増えるほど、分断は進みます。その結果、情報が滞留する「風通しのよくない組織」になってしまう。それでは、仕事の生産性は上がりませんし、お客さまに対しても良い仕事はできません。昨今、企業経営のキーワードとしてよく耳にする「心理的安全性」がしっかりと保たれる組織づくりは、僕としても日頃から心がけているところです。

—貴社では、広報活動の意義に対して全社的な理解・浸透が進んでいるように感じます。

ありがとうございます。そう感じていただけるのは、広報活動をおこなう際に、その活動の意味を社内に丁寧に説明しているからだと思います。僕が、イベント登壇やメディア出演を果たしても、正直に言えば、目に見えて売上が増えるわけではありません。ただ、社会からの信頼は獲得できるかもしれない。それが、今後の当社にどれほどの影響をもたらしてくれるのかを、Slackなどを通じて毎回、しっかりと言葉を尽くして説明しています。加えて、現場への感謝を伝えることも、絶対に忘れないようにしていますね。こうして、メディアに取材していただけるのも、現場でものづくりに携わってくれているメンバーがいるからですし、社員のみんなが会社を支えてくれていてこそですから。

—最後に、読者に向けてメッセージをお願いします。

広報歴はそこまで長くない僕ですが、今日まで活動を続けてきて思うのは、広報は受け身では成り立たない仕事だということです。本質は営業活動と一緒。日々、あちこち駆け回って情報を仕入れ、それをどのような人たちに届けたら喜んでもらえるのかを考え抜いて、行動に移していく。それが、広報の仕事です。広報として、お客さまとなるのはメディアかもしれませんし、社内広報であれば社員かもしれません。多くの方に喜んでいただけるよう、活動を積み重ねていくことで、社会や社員からの広報に対する信頼度が上がっていくのだと思います。

そうした活動の中で、もしかすると経営者が知らなかった、新しい視点を入手できることもあるかもしれません。それは、現場をすべて見て回ることが難しい経営者にとっては、とてもありがたい情報になります。その意味では、広報は経営に貢献する活動にもなりえます。広報活動に携わっている方には、ぜひ地道な活動を積み上げていただきたいです。会社として関わる人たち全員がお客さまだという思いで、どうしたら喜んでいただけるのかを考えながら仕事をしていくことで、きっと成果が表れてきます。諦めずに、行動し続けていただけたらと思います。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

​​そんな醤油業界に、味以外のアプローチで新しい風を吹かせたのが『透明醤油』です。醤油の味はそのままに、素材の色を活かす透明醤油は、イタリアンやフレンチのシェフからの注目を集め、関連商品も次々と発売されるヒット商品となりました。テレビなどのマスメディアにも数多く取り上げられ、世界で反響を呼ぶこの人気商品を開発したのは、明治時代から醤油製造を営む株式会社フンドーダイです。​​

老舗企業である同社が、なぜ固定概念を覆した『透明醤油』を開発したのか。2019年の販売開始から、海外・インバウンドに注力したことで、国内でも再度注目を集めた背景とは。代表取締役社長の山村脩さんに伺いました。

“醤油は黒い”という固定概念を覆す、150年目の挑戦『透明醤油』

『透明醤油』シリーズ

ー『透明醤油』とはどのような商品なのでしょうか。

『透明醤油』とは、その名のとおり色が付いていない無色透明の醤油です。「透明醤油シリーズ」としては、『透明醤油』含め全4種類を展開しており、その他関連商品としてムースタイプの醤油やシートタイプの味噌・醤油、わさびオイルなども展開しています。

—商品開発の背景について教えてください。

弊社は1869年に創業した、醤油をはじめとする調味料や食品の製造会社です。会社が醤油の製造を開始して150年の節目を迎える2019年に、今までやったことのないチャレンジングな商品を開発しようと思ったことが『透明醤油』誕生のきっかけでした。試行錯誤のなかで、発酵過程で発生するアルコール成分を除去する「減圧濃縮法」を編み出すことに成功。これにより、たとえば、宗教等でアルコールが禁じられている国などにも進出できるようになることから、アルコールフリーは大きなアドバンテージになると考えたんです。そして、その技術を応用して色を無くすことができると分かり、さらに開発を進め、透明の維持に成功したのが『透明醤油』です。

32の国・地域で展開。海外展開成功の裏側

海外人気の火付け役は、現地の日本人シェフ

代表取締役社長 山村脩さん

—『透明醤油』は、32の国・地域で展開していると拝見しました。商品開発当初から、海外展開は視野に入れていたのでしょうか。

当初から海外市場は視野に入れていましたが、発売直後はコロナ禍真っ只中だったため、まずは国内の展示会を中心に出展していくことになりました。2021年から海外展示会に参加しはじめ、2022年時点ではアジアから欧州、北米を中心に愛用されています。

最初に出展したのは、2019年にドイツで開催された「食品・飲料関連見本市ANUGA 2019」。その際には、『透明醤油』でシャンパンタワーのようなグラスタワーを作るなど目を引く工夫もしましたが、想像以上に和食や醤油という文化が受け入れられていたため、とても好評でした。

—そこから、どのようにして海外人気に火がついたのでしょうか。

きっかけは、海外進出している日本人シェフでした。面白いのが、和食店ではなく洋食店やフレンチ、イタリアンの日本人シェフが興味を持ったことです。西欧料理だと、通常は料理にソースを使うのが一般的ですが、彼らは日本から持ち込んだ「だし」や「旨味」を料理に活用していました。「透明ならジュレに使える」「素材の色味を邪魔しない」と注目が集まったのです。

料理人やシェフは、料理のプロフェッショナルなので、開発者である私たちが思いもしないような使い方を、次々と生み出していました。ローカル料理の可能性を感じると同時に、プロはすごいと衝撃を受けましたね。

日本の価値観を押し付けないコミュニケーションが商品の可能性を広げる

フンドーダイが展開する調味料商品（一部）

—海外展開する際に意識したことはありますか。

日本人の価値観を押し付けないことですね。海外には、その土地に根ざした食文化やローカルフードがあります。日本ではあり得ないと思うような使い方やアレンジを、日本流に是正するのではなく、現地の食文化を尊重するようにしています。

—具体的にどのような使い方をされていたのでしょうか。

たとえばドイツでは、ソーセージの加工工程で醤油を使って旨味を出しています。私たちからすると、加工肉には調理後に味付けをするイメージですが、ドイツでは、製造する際の下ごしらえに醤油を活用することで、旨味が出せると考えるのです。

また、フランス・パリの和食レストランでは、天ぷらに『透明醤油』のスプレーをかけて提供しています。日本だと、天ぷらは天つゆにつける、もしくは塩をふりかけて食べますよね。しかし彼らは、「天ぷらから塩がパラパラ落ちてしまうから、味が付かない。皿も汚れて美しくない」と考え、均一に塩味が行きわたるようにスプレーを用いるんです。

個人的に印象に残っているのは、アラブ首長国連邦ドバイでの使い方です。そこでは、餃子に弊社の『トリュフ醤油』を付けて食べるのが美味しいと言われました。日本人だと、主張の強いニラとトリュフの組み合わせは、相性が悪いように思いますが、ドバイでは、2つの香りが混じり合うのがたまらないと好評だったんです。このように、日本人の価値観を押し付けないことで『透明醤油』の可能性がどんどん広がっていることを実感しています。

アンテナショップ『出町久屋』

—東京浅草のかっぱ橋エリアには、初のアンテナショップ『出町久屋』をオープンしています。直営店を開業した狙いは何ですか。

『出町久屋』は、海外での反響を受け、そのブリッジとして位置づけています。浅草は、平日でもインバウンド客が押し寄せる、言わずと知れた人気観光地。また、徒歩圏内にあるかっぱ橋道具街は、日本人はもちろん、各国の料理人やシェフが調理器具を求めて集まる、料理人のメッカです。弊社のアンテナショップとして、これ以上にない立地でした。2022年の開店以来、インバウンド客を中心に、多くのお客さまにご来店いただいています。

さらなるローカライズで『透明醤油』を世界に普及する

—海外展開を経て、国内での反響や評判に影響はありましたか。

結果的に、国内でもニーズは高まっています。『出町久屋』には、日本のお客さまも数多く来店されますし、パスタソースやサラダドレッシングなど、幅広く活用してもらっています。また、透明だと衣服についても汚れが目立たないため、揺れで機内食の調味料をこぼすケースがある、航空会社からお問い合わせをいただいたこともあります。私たちが思った以上に色々な広がりを見せてくれる商品となりました。

—今後、『透明醤油』としてどのようなことに挑戦していきたいと考えていますか。

今後は、刺身なら『透明醤油』、クラムチャウダーなら『透明醤油でつくっただし醤油』というように、メーカー発で商品の活用方法を広めていくことが目標です。現在は、商品の蓋についている「NFCタグ」をスマホで読み取ると、商品を活用したおすすめメニューのレシピが表示されるようにしています。レシピは、スマホに登録してある各国の言語に翻訳されるので、お客さまはスムーズに『透明醤油』シリーズを活用できる仕組みになっています。

ただ、海外視察を通して、私たちも想定していない使い方をされていることが分かってきたので、現在は、このレシピのバリュエーションを強化すべく、海外のレストランで『透明醤油』シリーズがどのように活用されているのか、より詳細に調査しているところです。

私たちは食品メーカーなので、企業主導で提供するプロダクトアウト型ではなく、市場のニーズを汲み取って開発するマーケットイン型の商品開発をおこなわなければなりません。そのためには、グルメトレンドはもちろん、国や地域ごとの味覚の好みを把握し、ローカルの食文化に合わせて商品を調合する必要があります。これからも、中小メーカーである私たちならではの方法で、『透明醤油』を広げていきたいです。

秋元 沙織

1984年生まれ、千葉県出身。アパレル会社の営業兼販売員、出版社の月刊誌編集、IT企業の広報・プロモーションを経て、編集・企画・ライターとして独立。現在はビジネスメディアを中心に活動している。経営層から学生まで、人物取材が得意。

https://fori.io/saori-akimoto0305

今回は、株式会社TimeTree 代表取締役社長CEOの深川 泰斗さんに、国ごとに適切なサービス提供や訴求をおこないユーザー増加を図った背景や、「予定」を起点にさまざまなコミュニケーションを生み出すTimeTreeの今後の可能性について伺いました。

予定を中心とした“情報共有コミュニケーション”アプリとして独自性を追求

ーはじめに、TimeTreeのサービス概要について教えてください。

TimeTreeは、共有とコミュニケーションを前提にしたカレンダーサービスです。複数人での予定共有や、目的に応じたカレンダー作成ができ、最近では、予定にリアクションをつけるステッカー機能もリリース。コミュニケーションを促進するカレンダーアプリとして進化を遂げています。

TimeTree開発のきっかけは、「予定」は周りの人との関わり合いで決まっていくことが多いのに、「予定管理ツールは1人用が当たり前」という現状に不便さを感じていたこと。「約束」には相手がいますし、なかには、家族や友人と相談してからでなければ返事ができない場合もありますよね。そのような「予定管理」を、もっとスムーズにできるサービスがあればとの想いから、TimeTreeが誕生しました。

最近リリースされたステッカー機能

ーカレンダーアプリは他にも数多く存在しますが、TimeTreeならではの独自性は何ですか？

たとえば、予定を決める際は、LINEやInstagramのほか、海外ではカカオトークやWeChatなどが使われますが、チャットがベースのプラットフォームだと、内容を決めるうちに情報がどんどん流れていってしまいますよね。いわゆる、「フロー型のコミュニケーション」だと、約束の時間や会う場所などの情報をたどるのが面倒になる。そのため、時間軸で整理できる「ストック型のコミュニケーション」を取れるサービスが必要だと考えました。そこから、単なるスケジュール管理ツールに留まらず、予定を中心とした“情報共有のコミュニケーションプラットフォーム”として、独自性を追求してきました。

ーメインの利用者層について教えてください。

主なユーザーは、20代〜40代の家族が中心で、最近では15歳〜25歳くらいの若年層にも広がっています。学校のクラスやサークル、部活といった集団のスケジュール管理で、TimeTreeがよく使われるようになりました。サービス開始から10年が経った今、リリース時からのユーザーが家庭を持ち、親から子へと受け継がれていくといった形で、自然とユーザーの裾野が広がっているように感じています。

UI/UXに訴求ポイント…国ごとのカスタマイズがユーザー増加のカギ

「カレンダー共有＝便利」という認知形成でサービス浸透を図る

おすすめの使い方を紹介するコンテンツ

ー2015年3月のサービス開始から、どのようにして「TimeTreeの独自性」を浸透させていったのでしょうか？

TimeTreeは、予定を共有したうえでコミュニケーションするのが特徴ですが、サービスを開始した当初は、「予定を共有したくない」という意見が多くありました。そのような意見を受け、TimeTreeの良さや強みを伝えるためにはどうすればよいのかを検討した結果、ポジティブなユーザーの声を地道に拾いながら、「TimeTreeのおすすめの使い方」をコンテンツ化して伝えていくことにしました。

初期段階では、お問い合わせからきたユーザーや、TimeTreeのことをブログで発信しているユーザーなどにコンタクトし、「どのように使っているのか」をヒアリングして、ファクトを収集しました。とにかく実例を蓄積しながら、アプリの中で紹介したり、インストール前のApp Storeで紹介したりと、「カレンダーを共有すれば便利なんだ」という感覚が広がるように工夫を凝らしたのです。

海外ユーザー5割超！ユーザー増の要因とは？

代表取締役社長 CEO　深川さん

ーグローバルでもかなりの認知を獲得されています。

TimeTreeは、最初から日本語・英語・韓国語に対応した形でリリースしています。私の予感として、予定調整で煩わしさを感じているのは、世界共通の悩みだと思っていたからです。転機になったのは、家族ユーザーが増え出し、App Storeの評価も上がってきたタイミングで「App Store Best of 2015」に選ばれたことでした。これが契機となり、海外を含めたユーザー数が急激に増えていきました。

現在は、海外ユーザーが5割以上を占めています。先述した、「予定管理の難しさ」という人類共通の悩みを解決するサービスであることに加え、開発的な視点でも、各国に適切なUI/UXを提供している点が大きな要因ですね。直近でも、海外のユーザー数は増え続けていますが、海外向けのマーケティングなどはほとんどやっていません。日本と同様に、「現地に住んでいる人がTimeTreeを便利に使っている」という認知を広げる必要があるため、社内のユーザーリレーションチームが、担当国に合わせた訴求コンテンツを作って展開しています。

企業が無料でイベント情報を発信できる機能も。「予定」を起点としたTimeTreeの挑戦

新たなチャネルとしての期待が高まる『公開カレンダー』

ーそのような、国内外でのサービス成長を経て、2024年にはカレンダー形式でイベント情報を発信できる『公開カレンダー』をリリースされました。

公開カレンダーは、カレンダー形式でイベントの情報発信ができるプラットフォームです。世の中には常に多くのイベント情報が溢れているため、SNSによる告知だと流れてしまいますし、予定情報を見るために都度サイトを見にいくのはかなり面倒だと感じられる方が多いと思います。そこで、イベント情報をカレンダーに集約することで、ユーザーが自分の興味に合った情報を一元的かつ網羅的に得られることから、この課題感を解決できるのではないかと思い、公開カレンダーの開発に至りました。

公開カレンダーにはさまざまなものがありますが、中でも「情報系」と「推し活系」の2つは多くのカレンダーが存在します。たとえば「情報系」は、TBSが公開カレンダーを使って「バレーボール ネーションズリーグ」の試合日程や各選手が番組に出演する日、誕生日などを共有することで、ファンとのリレーションを築く取り組みをされていました。また、TVerでは、民放各局が放送する連続ドラマの初回配信開始スケジュールがわかる「TVerカレンダー」を提供しています。そして、直近では、楽天・Amazon・Qoo10といった、EC企業による公開カレンダーの事例も増えてきています。

ECカレンダーをフォローしているユーザーにアンケート調査をおこなったところ、8割くらいの人が「カレンダーでセール日を知った」と答え、さらには「セール日に商品を購入した」と回答した人は5〜6割に上るなど、コンバージョン率の向上が見られたという成果も出ています。このように、カレンダーをきっかけにイベント・キャンペーンの認知や、商品購入の促進につながる新たなチャネルとして注目されています。

続いて「推し活系」は、アイドルを中心に使用実績が増えています。TimeTreeの公開カレンダーを見にいけば、推しのアイドルの予定が一目でわかるようになっていて、ライブ活動や配信日程、チケットの当落日、グッズ販売日など、ファンの方がスケジュールを把握するのに役立つツールとして浸透してきているのです。今のところ、600〜700組くらいのアイドルグループに利用いただいていますね。

たとえば、特徴的な活用として、「大阪ライブ予定」「重大発表」などといった、抽象度の高い予定を追加し、ファンの期待感を醸成するようなものがあります。そうすると、情報が解禁されるまでに、ファンとアイドル、あるいはファン同士のコミュニケーションが広がるきっかけになるため、イベントのさらなる盛り上がりが期待できます。

1億ユーザー突破と現代人が抱える“時間貧困”の解決を目指して

ーさいごに、TimeTreeの今後の展望についてお聞かせください。

「誰かと過ごした全ての時間が、その人の人生を豊かにする。」こうした想いでTimeTreeを開発してきましたが、この度10周年を機にミッション・ビジョン・バリューを刷新しました。人々が日々の暮らしをより豊かに充実したものにし、未来に楽しみや期待が膨らむ予定を増やしていくために重要なことは何か。それは、ともに生きる誰かを想い、ちょっと良い未来へと「誘う人」の背中を押すことだと考えたのです。

現在、全世界で6,000万ユーザーを超えていますが、今後は1億ユーザーを目指してサービスを成長させていきたいです。それほどの規模感になれば、マーケティングプラットフォームとして機能するので、広告によるマネタイズも加速させていきたいですね。

また、世の中的に「タイパ」という言葉が流行っていますが、これは情報技術が発展し便利になっている反面、人々がどんどん忙しくなっていることの表れだと思うんです。人間の時間は今も昔も限られているのに、やるべきことは増えていく。こうした“時間貧困”を、TimeTreeで解決していけるような仕組みも生み出していきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

この人気商品を展開するのが、日本アントレプレナー大賞や、経済産業省 JETRO「始動」で優秀賞受賞歴を持つ、株式会社やまやまの代表を務める猪原有紀子さんです。商品の発売前から、どのようにして多数のファンを獲得したのでしょうか？多くのメディアに取り上げられるために、工夫していることとは？猪原さんのファンづくりの戦略とメディアリレーションのコツについて探ります。

3つの社会課題にアプローチ。原体験から生まれた『無添加こどもグミぃ～。』

商品化まで4年！育児で感じた「おやつストレス」解決のため起業

ー『無添加こどもグミぃ～。』は、猪原さん自身の体験から生まれた商品だそうですね。商品の開発経緯について教えてください。

『無添加こどもグミぃ～。（以下、グミぃ）』は、和歌山県の規格外の廃棄フルーツを、ドライフルーツに加工した商品です。グミのような食感ですが、ゼラチンなどの添加物は一切使用していないため、ママが子どもに安心してあげられるお菓子です。

商品を作ろうと思ったきっかけは、私が長男の育児中に感じた「おやつストレス」でした。当時、祖父が長男に市販のグミをあげたことで、お菓子ばかり欲しがるようになってしまったのです。親として、着色料や添加物がたくさん含まれている市販のお菓子は、できればあげたくない。でも、添加物のないお菓子は種類も少なく、地味な色や硬い触感で子どもは好まない。「市販品のように見た目もカラフルで、安心してあげられる無添加のお菓子があればいいのに！」と感じたことが出発点です。

「無添加のお菓子ってどうやって作るんだろう」と考えていた2016年の冬、移住候補地だった和歌山県で、鮮やかなオレンジ色の柿が畑に大量に廃棄されているのを見て、「これだ！」と思ったんです。現在住んでいる和歌山県かつらぎ町は、「フルーツ王国」と呼ばれており、果樹農家が多いのですが、見た目やサイズが規格外のフルーツは市場に出荷できないため、一定量廃棄せざるを得ません。しかし、廃棄されている果物は、市販のお菓子のように色鮮やかで、グミにするにはもってこい。このような背景から、“規格外のフルーツ”をグミにしようと決めました。

しかし、最初は農家に説明して廃棄フルーツを買い取ることにも一苦労。また、皮の形状や質感は果物ごとに異なるため、乾燥温度やカットも果物ごとに変える必要がありました。大学と共同開発をおこなって何万通りもの実験を繰り返し、構想から商品化するまでには4年かかりました。

農家、障害者福祉施設、親子の三方よし構造“ゴールデントライアングル”

やまやま代表・猪原さん

ー障害者雇用の創出など、『グミぃ』は地域が抱える社会課題も解決しています。この仕組みについて、詳しく教えてください。

商品が流通することで、農家、障害者福祉施設、親子が三方良しの構造になることを、私は「ゴールデントライアングル」と呼んでいます。それぞれのメリットは以下の通りです。

1．農家
前述した、果樹農家が排出する廃棄フルーツは、生産量の3割にものぼると言われています。果物を廃棄することがなくなればフードロス削減になり、農家の持続的な経営にもつながります。

2．障害者福祉施設
農家から買い取った規格外フルーツは、障害者福祉施設にて手作業で商品へと加工しています。フルーツの加工作業には多くの工程があるため、障害の程度によって参加できる工程に関わってもらっています。継続して仕事を委託することで、私たちは商品を安定して供給することができ、作業所は障害者雇用を維持することができるのです。また、「子どものおやつを作る」工程に携わることは、障害のある人たちが働くモチベーションにもなっていると伺っています。

3．親子
加工された商品は、全国の子育てママに届けられます。育児ストレスが蓄積すると、産後うつや児童虐待といった社会課題を引き起こしますが、『グミぃ』は原材料がフルーツだけなので、食事前や忙しい時にも罪悪感がなくあげることができます。そして、育児ストレスを感じないことで、親は子どもと笑顔で過ごすことができるようになるのです。

このように、商品が広く行きわたることにより、結果的に3つの社会課題が解決される仕組みとなっています。

広告ゼロ！Instagram活用で発売前からファン創出

ターゲットは過去の自分。経験からインサイトを紐解き、効果的なアプローチに

Instagramの実際の投稿

ー『グミぃ』は、発売前から子育てママとのコネクションを築き、多くのファンが付いています。具体的には、どのようにコミュニケーションを取っていたのでしょうか。

『グミぃ』は、「おやつストレス」をはじめとする、子育てに悩んでいた過去の私がターゲットです。そのため、当時の私の気持ちや行動を振り返って、「どうコミュニケーションを取れば当時の自分が興味を持つのか」を想定しながら進めました。

まず、コミュニケーションツールとしては、私含め、子育てママの多くが利用するInstagramを活用。「オーガニック」や「無添加」などの情報を発信するアカウントのフォロワーを確認し、子育てママのアカウントをフォローしていきました。

そして、重要なメッセージの部分は、自分の経験から子育てママに響く言葉を選択。ママにとってつらいのは、子どもを怒ってしまうことなので、「大切な子どもに、育児ストレスで怒りたくないですよね。月2,000円で育児のイライラを解消しませんか」などといったストーリーでアプローチしていきましたね。

ー実際に、多くのママとやり取りをされていたと伺いました。

そうなんです。発売前に、商品を試してくれるアンバサダーを募集したのですが、当時のフォロワーが1,000人程度だったのにも関わらず、約700人の応募がありました。日頃からInstagram上でやり取りをしていたので、フォロワーのエンゲージメントはとても高かったと感じます。

応募者から70人のアンバサダーを選出し、一人ひとりとDMを通してやり取りしました。「このフルーツはどう思う？」と聞いたり、試供品を提供して「子どもたちは食べてくれた？」とヒアリングしたり、かなり密にコミュニケーションを取っていましたね。「販売価格が高くなりそう」と相談した際も、「たしかに高いけれど、製造の過程を知っているから、この価格でも納得できるよ」と、ママに後押ししてもらうことも多かったです。

「お客さん」から「関係者」へと変化させ、当事者意識を生む

阪急百貨店での催事の様子

ー商品発売前から、高いエンゲージメントを得た要因はどこにあると思いますか？

個人事業ならではの、丁寧なコミュニケーションを意識したことが良かったのだと思います。たとえば企業の場合、「商品を提供し、PR投稿をしてもらう」という流れが大半で、私のように「1対1でやり取りをする」「商品の開発段階から何度も意見を求める」など、手間のかかることはできません。しかし、密なやり取りをおこなうことで、ママたちは「お客さん」という立場から「関係者」になり、自分たちも一緒に商品を作っている気持ちになる。そうした、当事者意識を生むコミュニケーションが、応援してくれる人を増やすカギになったと思います。

ー販売してからの反響はどうでしたか。

私からは依頼していないにも関わらず、アンバサダーの方たちが、自主的に『グミぃ』のアカウントの投稿をシェアし、感想を投稿してくれましたね。そして、その投稿を見た他のママたちも、商品に興味を持ってくれる…といった形で、口コミで商品がどんどん広まり、急いで販売体制を立て直したほどです。

また、商品が売れるにつれて、潜在ニーズも見えてきました。たとえば、食べ物アレルギーがある子、「吸い食べ」といって食べ物を噛むことが苦手な子、ご飯や離乳食は食べないけれどお菓子なら食べる子など、さまざまなお子さんにニーズがあったんです。いまは、そのような方々にも利用してもらえるよう、アプローチの幅を広げています。

常に相手を思ったコミュニケーションが魅力的な事業を創り上げる

ECでもメディアでも大切なのは「いかに価値のある情報だと思わせるか」

テレビ出演の様子

ー『グミぃ』は、テレビなどのメディアにも、多数掲載されています。メディア露出の観点で、工夫したことはありますか。

まずは、掲載実績をつくることが重要だと考え、記事として取り上げてもらえる確率が高いウェブメディアや地方紙を中心に、プレスリリースを配信しました。「フルーツを使ったグミ新発売」という内容では目に止めてもらえないので、「地方移住した、3児を子育て中のママが開発」「廃棄フルーツを使用してフードロス解消」など、メディアがニュースに取り上げやすいキーワードを盛り込むようにしました。ウェブメディアだけでも、発売から2か月の間で200件は情報を送りましたが、10件のうち1件以上は掲載につながった感覚があり、次第にテレビや大手メディアにも取り上げられるようになりました。

私の中では、ネット通販でもメディアでも向き合い方は同じで、大切なのは、いかに相手のことを考え、相手にとって価値のある商品や情報だと思ってもらえるか。届ける先がメディアだとするならば、話を聞いてみたいと思うような内容にまとめて発信しなければ、興味を持ってもらえないですよね。相手の欲しいものを届けるという点では、個人も企業もやり方は変わらないと考えています。

ー一方で、開発の苦労や販売にいたるまでに大変だったことなども、包み隠さず公開していますよね。

そもそもすべてがうまくいっている話は、受け手としても面白くないし、共感も得られません。どんな偉人や成功者も、必ず成功前には苦労したエピソードを抱えていますし、私は「悔しいことは、ラッキーなことがくる前触れ」と考えています。そのため、泣くほど苦しい経験をしている時には、「こんなに辛いなんて、この後はどんな良いことが起こるんだろう！」という気持ちで向き合っていますね。そして、苦しい時の気持ちやエピソードは見えないところに書き残しておいて、問題が解決し、自分で振り返りができるようになったタイミングで、「実は、あの時こんなことがありました！」と公開しています。

自然とファンが集う猪原さんが大切にする3つの軸

ー猪原さんのマインドや考え方、立ち振る舞いには、自然と引き寄せられファンになってしまうような魅力がありますよね。ご自身のなかで大切にされている軸などはありますか？

3つあります。1つ目は、なりふり構わずにやっている姿を見せることです。何かに挑戦したり、新しいことを始めたり、といった状況では、恥ずかしさや「失敗したらどうしよう」という感情が付きまといます。ですが、そのような感情はプラスに働かないため、「本気でやるんだ」という覚悟を周囲に示し、自分なりにがむしゃらに頑張ることが、人やご縁を呼ぶことにつながるのではないかと思いますね。また、私は、頭の中で考えていることを必ず人に話すようにしています。『グミぃ』の開発や商品化においても、「こんなことをやりたい」と誰かに話すことで、「それができる人知ってるよ」と新しいご縁につながった場面がありましたね。

2つ目は、リスクも取ることです。実際に私は、事業をおこなうにあたって、縁のない土地に移住し、新卒から務めた会社を退社して、借金などのリスクも背負っています。先述した、「すべてうまくいった話には誰も興味がない」という部分にも少しつながりますが、多少のリスクを負うことは大切だと思います。

3つ目は、「社会に対してなにができるか」という大義をひとつ掲げることです。やまやまの事業の根底にあるのは、「子育てママを笑顔にしたい」という軸。あれもこれもと欲張るとメッセージがブレてしまうので、すべての事業の原点として、必ず最初にこの軸を掲げています。

ーそのようなスタンスが、猪原さんの魅力やご活躍につながっているのですね。さいごに、今後の展望についてお聞かせください。

現在、私が開催している社会起業スクールの受講生は、8割がママなのですが、キャリアと子育てに悩んでいる人がとても多いんです。しかし、本来は自分の進みたいキャリアと子育てを両立させることが理想ですし、そうありたいと考えている人がほとんどです。けれども、いまの社会ではそれが難しく、できないことが当たり前になっている。そんな社会を変えて、ママたちが活躍できる世の中にしていきたいですし、そんなママたちが全国各地に生まれたら、社会がどんどん良くなっていくと思うんです。そこを目指して、これからも子育てママを支えられるようなあらゆる活動をおこなっていきたいです。

秋元 沙織

1984年生まれ、千葉県出身。アパレル会社の営業兼販売員、出版社の月刊誌編集、IT企業の広報・プロモーションを経て、編集・企画・ライターとして独立。現在はビジネスメディアを中心に活動している。経営層から学生まで、人物取材が得意。

https://fori.io/saori-akimoto0305

今回は、サントリー食品インターナショナル株式会社 SBFジャパン ブランドマーケティング本部 課長の佐藤匡さんにインタビューを実施。生活者へのブランド×サステナブルコミュニケーションとして意識していることや、パーパスを生活者に理解してもらい、浸透させるための勘所などについてお話を伺いました。

「水」を起点に展開されるサントリーの活動に迫る

事業の根幹「水」に対するサントリーの想い

サントリー食品インターナショナル株式会社　佐藤 匡さん

ーサントリーでは、「水と生きるSUNTORY」というコーポレートメッセージを掲げていますが、どのような想いから制定されたのでしょうか。

サントリーでは、1923年に山崎蒸溜所を建設し、ウイスキーの製造に着手した創業当初から「水はなくてはならない資源」という考え方を大事にしてきました。サントリーが生み出している製品は、基本的に「水」がなければ作ることができないので、自然と水の恵みに生かされる企業として、2003年よりコーポレートメッセージに掲げています。そして、そのような想いから、2003年に「天然水の森」を、2004年に「水育」という活動をそれぞれスタートしました。

「天然水の森」活動は、森林の保全活動を通じて良質な地下水を育むことを目的にした取り組みです。国内4か所の採水地で製造されている「サントリー天然水」は、良質な地下水を原料としていますが、ミネラルが溶け込んだ清らかな天然水になるまではおよそ20年以上かかります。良質なミネラルウォーターを作り続けるためにも、慈善活動ではなく基幹事業として取り組んでいるのが特徴ですね。

「水育」の様子

「水育」活動は、次世代の子どもたちに水の大切さを伝え、水や自然を愛する心を育てていく「次世代環境プログラム」です。サントリーグループの講師が学校に出向き、体験学習型の出張授業を実施しているほか、オンライン形式によるリモート授業や森と水をテーマにした自然体験プログラムを提供しており、日本だけでなく海外にも展開しています。これまで、累計で58万人を超える子どもたちに、水育を提供してきました。

「ウォーター・ポジティブ」で水資源の大切さを自分ゴト化してもらう

ー近年では、「ウォーター・ポジティブ」という活動もされていると伺いました。

サントリーグループでは取水量以上の水を、水系に育むことを「ウォーター・ポジティブ」と考えています。2023年からはじまった「ウォーター・ポジティブ」コミュニケーションは、貴重な資源である水と、100年先の未来もおいしい天然水を守り育むためにはじめたサステナビリティを伝えていく活動です。この活動によって、お客さまに「水資源の大切さに気づき、未来に繋げていく」ことに対して“自分ゴト化”してもらうことをゴールに定めています。今までの「天然水の森」や「水育」と比べ、お客さまに向けてより身近に伝えていきたいという想いから生まれた取り組みで、さまざまな観点から「ウォーター・ポジティブ」の訴求や啓発をおこなっています。

ーその流れで、「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」と称した活動もスタートしています。こちらは、どのような取り組みなのでしょうか。

10代以下の学生を対象に、水資源を未来に繋いでいく上で「自分たちには何ができるか」を自分ゴト化して考えてもらうためのプロジェクトになります。具体的な取り組みとして、2つあります。

1つ目は、小学生を対象にした水の啓発授業です。小学校4年生の単元に「総合的な探求」という授業があり、その時間にSDGsやサステナビリティについて学習するのですが、先生が自分で使う教材や授業内容を考えなければいけないんですね。「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」では、サントリーが水とサステナブルの教材を作成し、連携先の株式会社ARROWSのサービスであるウェブの教育プラットフォームに載せる仕組みを提供しています。開始時は5,000人規模を上限にしていましたが、想定を上回る反響をいただき、来年度からは今年の10倍以上となる7万人以上に規模を拡張して展開できればと考えています。

「ウォーターポジティ部」のメンバー

2つ目は、高校生を対象にした水資源の大切さの興味喚起や理解促進を図る「ウォーターポジティ部」の活動です。“水が好きでよく飲んでいる”という共通点を持つ、有志で集まった高校生のチームに、水の大切さを学んでいただいた上で、「自分たちの日々の行動に生かせること」を考えてもらい、Instagramから発信していきます。同世代にとって、共感できる等身大の啓発活動を目指していますが、基本的には高校生の自主性や意志に従うようにしていて、座談会などを通して意見を出し合う形を取っています。

こうしたプロジェクトをおこなう理由は、ミネラルウォーター市場において若年層の伸長率が伸びている背景があるからです。サントリー天然水の購買層のうち、ボリュームゾーンは40代〜50代ですが、近年は若年層からの支持が高まっています。「次世代ウォーター・ポジティブ プロジェクト」を通じて、若年層へのアピールもおこなっていければと思っています。

サントリー×サステナコミュニケーションの勘所

話者を変え、伝えたいメッセージの理解・浸透につなげる

ハローキティと連携したウォーター・ポジティブの施策

ー取り組みを経て、実感している効果などはありますか？

正直に言うと、サステナブル活動をどのように製品の実売に結びつけていくかという部分について、まだ誰も解を持っていないので、いろんなことを試しながらトライアンドエラーを繰り返しています。テレビCMは有効な手段ですが、テレビCMだけではメッセージの深い理解までつながらない層が一定数存在するという課題を感じています。

そうしたなかで、ハローキティと連携した施策は、これまで企業発信で「ウォーター・ポジティブ」を訴求していたのを、「話者を変えることで内容理解につなげる」ことにチャレンジした取り組みでした。このような取り組みを通じて、「サントリー天然水は未来に水をつないでいく活動をしているんだ」という認知度向上に大きく寄与していると考えています。

その一方で、サントリー天然水は、国内清涼飲料水市場で6年連続売上No.1（サントリー調べ）を誇るブランドに成長しつつも、より盤石な顧客基盤を作ることが次のフェーズだと捉えています。味のない水において、お客さまから選ばれるためには「好きになってもらえるか」がひとつの基準になっており、サステナブル活動を推進することで、「ブランドイメージの変化とどう影響しているのか」という相関は見るようにしていますね。サステナブル活動によってブランドの好意度が高まれば、お客さまが店頭で悩むわずかな時間のなかで、“無意識に選ばれるかどうかの差”が出てくると思っています。

生活者の気づきを促すためには“具体的な数字”が有効

当初のCMメッセージ

ー色々な手法を使ってアプローチをされていますが、企業が自社のサステナブル活動を生活者へ浸透させるためのポイントや、意識すべきだと考えていることがあれば教えてください。

先述したように、試行錯誤しながらPDCAを回している段階ですが、ひとつわかったのは、「具体的な数値をメッセージの中に入れることで、生活者の“気づき”を促すきっかけになる」ということです。芦田愛菜さんに出演いただいたテレビCMでは、「すぐ使える水は地球全体の中でわずか“0.01%”しかない」や「サントリー天然水はおよそ“20年”かけて育まれた、かけがえのない天然水である」という具体的な数字を入れたことで、生活者がハッとするような気づきを与えるコミュニケーションにチャレンジしました。

一方で、このような発信をおこなう際に気を付けているのは、グリーンウォッシュにならないように、ファクトに基づいて正しく伝えることです。サステナビリティ経営推進本部と密に連携を取りながら、「言う言わない」の線引きを確認しつつ、コミュニケーションの開発をおこなっています。また、企業目線で「ウォーター・ポジティブ」の大切さを説いても、生活者に何も伝わらないですし、理解されないと思っているので、「どのようにしたら共感や自分ゴト化につながるのか」を考えるようにしていますね。

「飲用価値」と「サステナ価値」の両立を目指すサントリーの挑戦

ーさいごに、「サントリー×水」の活動における、今後の展望についてお聞かせください。

サントリー天然水の「飲用価値」と「サステナ価値」の両軸を意識しながら、今後も取り組みを継続していきたいと思っています。こんな場所で生まれた水ならおいしいに違いない」と感じてもらうことを目的にした飲用価値コミュニケーションをベースにしながら、「ウォーター・ポジティブ」の活動でサステナ価値を積み上げていきたいと考えています。

また、最近では「水」のサステナブルではなく、「人」のサステナブルの重要性にも着目しています。自然災害が多い日本において、防災備蓄の観点からブランド起点のコミュニケーションを設計できないかと考えているところです。水を「飲料」「資源」「インフラ」と多角的に捉えたうえでサントリーならではの活動を広げていきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

2013年にサービスを開始して以来、着実にイベントやライブの利用実績を増やし、ユーザー数を伸ばしてきました。この10年間で会員数は130万人を突破し、30万件を超えるイベントに導入されるなど、「次世代プレイガイド」として頭角を現しています。今回は、TIGETを運営する株式会社grabss 取締役CMO TIGET事業本部長の前田裕司さんに、急成長の肝となったサービス設計やポジショニング戦略、そして、選ばれ続けるサービスになるためのポイントについてお伺いしました。

主催・生活者の双方から支持される、次世代プレイガイド『TIGET』に迫る

“非効率なイベント業務”から生じるトラブルを防ぎたい！TIGETの挑戦

ーはじめに、TIGETのサービス概要や立ち上げた背景について教えてください。

2013年にサービスを開始したTIGETは、誰でも簡単にチケットの販売から予約、管理ができるイベントプラットフォームです。それまで、イベントやライブ時には、紙のリストで入場受付をすることが主流でしたが、その手間をデジタル化することでなくしたいという想いから事業をスタート。その後、ユーザーの利用拡大に伴ってさまざまな機能を追加し、イベント業務の効率化やチケット販売の促進に取り組んできました。

TIGETの原点は、代表・下平が開発したクラウドファンディング型芸人支援サービス『芸人ラボ※』のイベント運営を通じて、“非効率なイベント業務”に気づいたことです。たとえば、お笑いイベントでは「〇枚取り置きをお願いします」という依頼を、お客さんから芸人さんへ直接メールやSNSで連絡する“取り置き文化”というものがあります。取り置きの要望を受けた芸人さんは、イベントの主催者に共有するわけですが、どうしても伝言ゲームになってしまい、当日の受付で「チケットの取置きがされていなかった」というトラブルが発生していたのです。

さらに、受付スタッフは紙のリストでチケットを管理していたため、入場時に行列ができてしまうなどの問題も起こっていました。このようなアナログ作業を、ウェブの仕組みで解決しようと考え、できたのがTIGETです。ただ最初は、Googleフォームのように「あくまで無料で使える予約取り置きサービス」だったので、収益化にはつなげていませんでした。
※現在はサービス終了

“推し活×チケット”に潜在する生活者ニーズとは？

TIGET事業本部長 前田さん

ー無料のサービスから、マネタイズをおこない、事業を大きくしていこうと思ったきっかけは何だったのでしょうか？

サービス開始初期の頃は、お笑い業界を中心にTIGETが使われていました。幸いにも、「無料でチケットの予約管理ができる」という利便性が重宝され、口コミで拡散されるようになったんです。そこから、イベントMCに芸人さんを起用することの多い、アイドル業界でも利用されはじめ、そのタイミングで生活者からも支持を得るために「SNSシェア機能」を導入しました。

SNSシェア機能とは、「TICKET（チケット）をGET（ゲット）する」というTIGETの由来にあやかり、「チゲットしました！」とXに投稿できるもの。近年はSNSを通じて演者とファンがつながり、双方向のやり取りが当たり前となっていることから、そのニーズを機能として導入したことで、チケットを販売する業界側だけではなく、生活者からもTIGETが支持されるように。そこから、チケットの取り置きだけではなく事前決済機能の実装にも踏み込んで、プロダクトを開発していくことになりました。2017年に事前決済機能をリリースし、本格的に事業のグロースを考えるようになってからは、徐々に取扱高も増加していきましたね。

10年で会員数130万人突破！TIGET急成長の要因は？

成長を支えた「いま」と「未来」の時流を読む力

ー10年間で会員数130万超、30万件以上のイベントに導入されるまでに成長した理由はどこにあるとお考えですか？

2020年のコロナが大きなターニングポイントです。ご存知のように、ライブやエンターテインメント業界は、コロナ禍で大きなダメージを受けました。当社も、イベントやライブの事前決済が主な収益源だったゆえに、コロナでイベント興行がまったくできない時期は、売り上げが10分の1まで減少するなど、非常に厳しい状態が続きました。

その当時、コロナがすぐに収束する気配もなく、先の見通しが立たない状況でした。私たちにとっても危機的状況でしたが、イベント主催者やアーティストなどの業界全体にとっても同じ。生活者にも社会にも閉塞感が広がる中でエンターテインメントが求められているとも感じました。リアルイベントができない状況で代わりとなるものはないかと考えた末、『TIGET LIVE』をリリースしました。幸いにも、今まで積み上げてきた信頼関係があったことから、お笑いやアイドルを中心とした多くの業界関係者やこれまでTIGETを利用したことがない方にも多く利用してもらえましたね。

一方で、コロナ以前にリアルイベントに参加していた理由や価値は何かと考えると、身体で音を感じたり、アーティストと同じ空間にいることだったり、周囲のファンと一体となることだったりと、リアルで得られる体験こそにあると感じました。その体験を配信で再現するのは現代では難しい。

しかし、その頃のTIGETが対応できたのは、小規模や中規模クラスのイベント。そこで、人気の野外フェスや多くのファンを抱えるアーティストのライブなど、大型イベントにも対応できるシステムにするため、TIGET LIVEのビジネスと並行して、TIGETのシステム改修も走らせました。コロナでリアルイベントができない間に、先々を見据えた対応ができたことは、成長の大きな要因ですね。

こうした事前準備が功を奏し、2023年には世界最大級のアイドルイベント『TOKYO IDOL FESTIVAL』でのチケット販売の取り扱いが決まりました。この実績を皮切りに、アーティストのHYが主催する地域密着参加型イベント『HY SKY Fes 2024』や、ファッションの祭典『SDGs推進 TGC しずおか 2024 by TOKYO GIRLS COLLECTION』、岡山の野外フェス『桃太郎フェス2024』など、さまざまなジャンルの大型イベントのチケットを取り扱う機会が増えていきました。

競合との差別化は「イベント主催者の収益最大化にコミットする」ことで図る

ー『Peatix』や『ZAIKO』といったチケット販売プラットフォームのほか、『イープラス』や『チケットぴあ』、『ローチケ（ローソンチケット）』といった主要プレイガイドなど、多くのプレイヤーがいる中で、どのように差別化を図ってきたのでしょうか。

チケットの販売方法には、ユーザー（主催者）自らチケットの販売・管理を行う「セルフサーブ型」と、専門スタッフがチケット販売におけるすべての業務を行う「委託販売型」があります。前者に該当するのがPeatixやZAIKOであり、TIGETもセルフサーブ型のサービスです。その中で、我々はライブ・エンターテインメントを強みにしており、Peatixはビジネスやセミナー、ZAIKOはクラブイベントと、それぞれのサービスで強みとしている領域が棲み分けされているため、そこまで明確な差別化を意識しているわけではありません。

他方、主要プレイガイドとの差別化は「主催者をどのようにエンパワーメントし、収益最大化に貢献できるか」という観点で図っています。プレイガイドは、会員に対してメルマガを配信し、売れたチケットの手数料を収益源にするというビジネスモデルが基本です。しかし、委託販売型のチケット販売なので、主催者が取得できる情報は、購入者の性別や居住地域や年齢などの基本的なものに限られてしまいます。主催者が、購入者の属性やどのようなイベントに何回参加したのかなどの「購買行動」を分析できなければ、継続した集客施策やイベントの企画に生かすことができないわけです。

一方、TIGETでは、チケットの購入データを主催者にお渡ししています。そうすることで、主催者が次のイベントを企画するときの参考になりますし、イベント来場回数の多いユーザーに絞ったアプローチやマーケティング施策の立案もしやすくなります。その点が、大きな差別化になっていると思いますね。

“主催者支援”を軸にイベントのあらゆる知見を提供し、選ばれ続けるサービスへ

ーイベント収益を最大化させるためのコンテンツづくりや、そのイベントを通して顧客に選ばれ続けるためのポイントについて教えてください。

大手プレイガイドは、数千万のユーザーを抱える一方、TIGETのユーザーは数百万と規模感が異なるため、コンテンツに関しては、イベント自体のクオリティが高いことが前提になりますが、TIGETとしては「どのように主催者を支援できるか」を念頭に置いており、イベント収益を最大化させるためのサポートをおこなっています。

たとえば、弊社のカスタマーサクセスチームでは、「チケット販売のノウハウや、イベントへの来場率を高めるTIPS」を提供しています。イベント終了時に次回のイベント告知を発表し、チケット販売を促すことでリピート率の向上につなげていくように、これまで培ってきたイベントの知見を主催者にも伝えていく。このような支援をおこなうことで、イベント主催者にTIGETを長く使ってもらえるように意識しています。

また、イベント収益を上げるためには「物販」も重要な要素ですが、「在庫コントロール」の難しさが課題となることが多いんです。イベントの来場者に応じて物販購入率を予測し、グッズ制作をおこなっても、売れ残ってしまえば大きな赤字になってしまいます。そのような課題を解決するため、イベントによっては「現地でのグッズ販売」だけではなく、「ECでの事前購入」が取り入れられてます。

TIGETでもこうしたニーズに応えられるように、『TIGET マーケット』というサービスを提供しています。事前に売れている商品を把握できれば、イベントまでに追加発注をする意思決定ができますし、当日販売分の在庫もコントロールしやすくなります。いかに機会損失を減らし、収益につなげていくかが大事になるといえるでしょう。

ーさいごに、TIGETの今後の展望について教えてください。

TIGETが目指すのは「ファンマーケティングの大衆化」です。イベント主催者がお金をなるべくかけず、誰でも簡単に活用できるイベントプラットフォームになれば、日本のエンタメ業界の活性化につながり、ファンも増えていくと思うんです。

加えて、今年9月からは『TIGET』のバージョンアップ版として、ドーム公演やアリーナ公演、野外フェスのような大型イベントに向けた委託販売型チケット販売サービス『MORE TIGET』を立ち上げ、大手事業者に対するサービス展開を本格化します。私たちの強みであるファンマーケティングやイベント全体の収益最大化への取り組みを拡げるにあたっては、規模が大きなイベントでの成功体験を作っていくことが重要であると考えているためです。日本のあらゆるエンターテインメントが成功を掴み取るご支援ができれば嬉しいですね。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

今回は、ナッジカードを発行するナッジ株式会社創業者/代表取締役 の沖田貴史さんにインタビューを実施。Z世代をターゲットにした理由や、“推し活カード”というコンセプトで訴求している背景、描いている「未来の金融体験」などについてお話を伺いました。

“推し活カード”で話題のクレカ『ナッジ』とは？

クレカ利用率の低い若年層に着目。1,500万人規模の市場に挑む

ーはじめに、ナッジカードの誕生背景について教えてください。

ナッジは、「ひとりひとりのアクションで、未来の金融体験を創る」というミッションを掲げ、日本発のチャレンジャーバンク※として2020年に創業しました。我々が事業を通して挑戦しているのは、「日本のキャッシュレス普及率を上げる」ことです。
※銀行免許を取得してテクノロジーを活用したサービスの提供を行う事業者

図のように、諸外国と比較しても、日本のキャッシュレス化は遅れています。コロナ禍では、QRコード決済やタッチ決済といった、キャッシュレス決済を導入する店舗も増えましたが、それでもこの状況は依然として変わっていません。しかし、諸外国でこれだけキャッシュレス決済が普及しているということは、日本のキャッシュレス化がさらに浸透する「オポチュニティ」があるのではないかと考えたのです。

日本におけるキャッシュレス決済利用額の約80%を占めるのは、クレジットカードです。その利用率を年代別に見てみると、特に10代〜20代といった若年層の利用率が低くなっています。つまり、「若年層がクレジットカードをメインの決済手段として利用する機会」を増やすことができれば、ユーザーにとってもメリットになりますし、社会全体にも大きなインパクトを与えることができると考えたのです。

加えて、日本には18歳から29歳までの人口が全体で1,500万人以上いるという市場規模の大きさにも注目しました。このマーケットにアプローチできれば、新たな市場を切り拓いていける。そのようなビジネスの将来性を感じ、2021年9月にナッジカードをリリースしました。

差別化のキーワードは「ポイント以外で勝負する、次世代型提携カード」

ナッジカードのデザイン（一部）

ークレジットカードといえば、ハイステータスなものからポイ活系のものなど、すでにレッドオーシャン化している業界ですが、ナッジカードはどのように差別化を図ってきたのでしょうか？

まず考えたのは、「金銭的なインセンティブ以外の選択肢があってもいいのではないか」ということでした。たとえば、現在のクレジットカード業界は、大手を中心に独自の経済圏を構築することで、ユーザーにポイントを還元し、カードの利用促進につなげています。このような業界特性もあり、新たにクレジットカードを作ろうとした際には、「自分にとって利便性が高く、かつポイント還元率のいいクレジットカード」が選ばれやすくなっています。しかし、その選択肢は多く、マーケットが混みあっている状態です。

スタートアップであるナッジとしては、「ポイント競争」では勝負できないと考えていました。それでは、ポイント以外の要素でナッジが選ばれるためにはどうすればよいのか。着目したのは、Z世代の2人に1人が経験者だと言われる「推し活」でした。近年、あらゆるジャンルで推し活がおこなわれていますが、「好きなアーティストや芸能人、コンテンツを応援したい」という想いは大きな熱量を持っています。その熱量をナッジカードの仕組みに取り入れることができれば、供給が集中している「ポイント競争」をせずとも、ナッジが選ばれる理由になり得るのではと考えたのです。

加えて、ナッジカードは1枚からでも発行できる「次世代型提携カード」であることも、大手カード会社との差別化になっています。

「提携カード」とは、ホテルや航空会社、小売店などと企業が提携をして発行するクレジットカードのこと。ICチップの普及等により、カード発行のコストが高いなどの問題から、大手クレジットカード会社は独自に発行するプロパーカードをメインで扱うようになってきているため、競争率が下がってきているモデルなんです。そこに加えて、独自のシステムを開発したことにより、通常、ある程度のロット数を確保できなければ発行できないところを1枚から作成できる仕組みを構築しています。

肝は、Z世代のインサイトを捉えた「ユーザー体験」と「サービス設計」

ユーザーの約70%がZ世代

ー現在のユーザーの割合はどのようになっているのでしょうか。

現状、ナッジカードのユーザーは約7割がZ世代の方で、そのうちの25%を10代が占めています。Z世代へのアプローチとしては、InstagramやTikTokなどのSNS広告のほか、Z世代に人気のあるインフルエンサーを起用したプロモーション施策を展開しました。結果、ナッジカードのメインターゲット層にうまくリーチできていると感じています。

ー広告やプロモーション施策では、どのようなコミュニケーションをおこなったのでしょうか。

「推しを応援できるクレジットカード」と若年層マーケティングは別でおこなっており、広告・プロモーションについては、上述の若年層を対象としたSNS施策に取り組んでいます。

放映されたCM（一部）

事例として、2023年8月に「自分の好きなものを選べる」というZ世代のインサイトに着目したCMを制作し、TVerで放映しました。その結果、CM放映後には、学生部を対象とする18歳から24歳の新規申込者数が120%増加し、過去最多の申込者数になりました。また、当時初めてプロモーションを強化した関西地域では、その増加率は300%を上回りました。

あとは、「審査に通りにくい」「口座引き落としされる金額がわかりにくい」など、今まで若者層がクレジットカードに抱いてきた不安や怖さを解消するUI/UXも意識しています。専用のアプリから3分で申し込めるほか、AIを用いた独自審査でスムーズな発行を可能にし、決済金額や返済金額もアプリ上でリアルタイムに確認できるような“スマホ連動に最適化したユーザー体験”を目指したんです。

「質の意識」と「特典の拡充」で、メインで使い続けてもらえるカードに

沖田 貴史さん

ー“ユーザー体験”という側面でいうと、ナッジカードのクラブ（提携先）の種類も大きなポイントですよね。種類が増えれば増えるほど、選ぶのが楽しみになりますし、結果的に新規ユーザーの獲得にもつながると思います。提携先はさらに増やしていく見込みなのでしょうか？

その点については、「質の意識」と「特典の拡充」の2つの軸で考えています。「ユーザーがカードを作りたくなるようなクラブを開拓していく」ことを重視していく予定ですね。特に、アイドルやミュージシャン、芸能人、VTberといったエンタメ領域に関しては、ユーザー数の伸長の初速が早い傾向にあるため、そのようなジャンルのクラブを意識的に開拓していきたいです。

ユーザー数の拡大でいうと、テストマーケティングの場を設けるために、大学生・専門学生のためのナッジカード『学生部』の運営に注力しています。他の提携モデルなどとは異なり、我々の直営クラブとして運営していくとこで得られる気づきや知見、ユーザーからのフィードバックがあると思うんです。そのなかから、他のクラブに横展開できるものがあれば、そのナレッジを共有していくような仕組みも作っています。

「作りやすく、使いやすい。」「クレジットカードの決済で、推しの応援につながる。」このように、ユーザーを主語にすることで、ずっとメインカードとして使い続けてもらうことを目指しています。

あらゆるファンコミュニティ×金融で創造する「未来の金融体験」

ーさいごに今後の展望について教えてください。

私たちが目指す「未来の金融体験」とは、金融サービスの使いにくさなどのマイナス面を解消していくだけではなく、楽しくてつい自然と使ってみたくなるもの。“金融サービスだと意識せず使っていたら、気づけばキャッシュレスが当たり前になっていた”という状態を作るのが望ましい形だと思っています。これは、「ポイ活」などにも言えることで、そのサービス自体がエンタメになっていることで、ユーザーは金融サービスだと意識せずに、楽しい気持ちで利用できるんです。また、アーティストやスポーツ選手、芸能人といった「人」へのフォーカス以外に、地方創生などといった文脈でもユースケースを広げていきたいと考えています。

近年では、NFTなどのWeb3技術も注目されていますが、ブロックチェーンと相性がいいクラブについては、NFTを活用した取り組みを実施してみるなど、トライアンドエラーを繰り返しながら、未来の金融体験を見出していけるように尽力したいと考えています。加えて、既存のクラブにおいてもユーザーが入りたくなるような特典やユーティリティを拡充していき、ナッジカードのメリットをさらに増やしていきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。

これらの、ユニークな取り組みの実現を支えているのは「社内コミュニケーション」だと語るのは、The BREAKFAST HOTELを運営する、リゾーツ琉球株式会社 取締役の福嶋直さんです。リブランディングに至るまでにどのような経緯があり、何に重きを置いて施策を展開してきたのか。数々の結果を残すことになった今日までの過程を伺いました。

存在意義と向き合うことで生まれた『The BREAKFAST HOTEL』

朝食代金100%還元！こだわり抜かれた“朝食体験”とは

実際に提供される朝食の一部

ーはじめに、The BREAKFAST HOTEL（以下、BFH）について教えてください。

BFHは、“すべての人を最高の状態で送り出したい”をコンセプトにした、その名の通り「朝食」にこだわり抜いたホテルです。現在、石垣島と福岡県で計4店舗運営していますが、地域の特性を活かした店舗設計やメニュー作りをしているため、それぞれの店舗で異なる「朝食体験」をすることができます。リブランディングを機に構想を固め、2022年4月にオープンしました。

当社では、一般的なホテルの約2倍の朝食スタッフが業務にあたっています。食材の原価や調理スタッフの人件費は、合わせて朝食代金の約6割くらいになることが平均的ですが、BFHでは100％還元している状況ですね。また、メニューや味だけでなく、人の手でフレンチトーストはその場で焼き目をつけたり、豚丼はしっかりと炭で焼いたりと、調理工程や人材、オペレーションも、他では真似できないほどにこだわっています。

ーリブランディングのきっかけは何だったのでしょうか。

当時、親会社が新型コロナの影響で経営破綻になり、当社も経営難に陥っていたんです。そこから、新たなスポンサーと出会い、リブランディングを推し進めることに。その過程で、あらためてホテルの存在価値と向き合い、「朝食」に注力することを決めました。

ホテルを旅の“手段”から“目的”へ。「朝食」への注力に踏み切ったワケ

取締役　福嶋直さん

ー「朝食」に目を向けた理由は何ですか？

リブランディングのタイミングで話し合いを重ねるなか、BFHとして「宿泊してくださったお客さまに最高の状態でお帰りいただきたい」という想いが強いことに気付きました。そして、そのためには、客室や設備のスペック以上に、最後の出発の時間に最も近い「朝食」を大事にすべきではないか、という結論に至ったのです。

加えて、当社の経営理念のなかに、「企業価値を高めて、観光による地域発展への貢献をする」ことがあります。これまで、ホテルは宿泊の“手段”でしたが、私たちは「BFHに行きたいから、その土地を訪れる」というように、旅の“目的”の一つになるホテルを目指しています。選ばれるホテルとなるためには、他のビジネスホテルとの差別化も大切です。これまで、人手や原価の観点から、多くのビジネスホテルでは後回しにされてきた「朝食」に力を入れることで、“旅の目的となるホテル”になれるのではないかと考えました。

ーこれまで、多くのビジネスホテルが後回しにしていた「朝食」にあえてフォーカスすることは、非常に大きな挑戦だったのではないでしょうか？

そうですね。前例がありませんでしたし、やってみないとわからないことばかりだったので、正直葛藤はありました。ただ、「朝食」に注力する決断をしたのは、コロナ禍を経て変化した、世間の健康に対する意識の高まりや、生活が朝方にシフトした市場動向の変化も鑑みてのことです。そのような観点から、一定数の需要があるのではないかと踏んでいました。

また、レッドオーシャンであるホテル業界は、流行り廃りが非常に激しいため、スペック面で勝負をしてしまうと、アップデートし続けなければ新しいホテルに太刀打ちできない、厳しい現状があります。そこにかかる時間やコストを考えると、他のホテルが後回しにしている「朝食」で勝負をする選択は、効果的だったのではないかと感じますね。あらためて向き合ったホテルの存在価値、市場動向、差異化できるポイントなど、さまざまな要素を検討した結果、BFHが誕生しました。

こまめで自由な社内コミュニケーションが口コミの好循環につながる！？

良質な口コミサイクルを生むために「常に新しい仕掛けをつくる」

ー「朝食」にフォーカスしたリブランディングをおこなったことで、広告を使わずにV字回復を成し遂げられたと拝見しました。具体的にどのような施策を打たれたのでしょうか？

まずは、プレスリリースで配信をおこない、「朝食にこだわり抜いたホテル」というフックから、メディア取材やテレビでの紹介に繋げました。そこからお客さまに情報が広がっていき、大変ありがたいことに、今はお客さまの口コミが、また新たなお客さまのご宿泊へとつながっています。

プレスリリースでの配信などはよくある施策ですが、私たちが何よりもこだわったのは、良い口コミのサイクルを回すために「常に新しい仕掛けをつくる」ことです。たとえ、お客さまが宿泊してくれても、ホテルでいいものを提供できなければ、当然ながらポジティブな口コミにはつながりません。ご満足し、評価していただけるように、大変だけれども新しいチャレンジを継続しました。

ー具体的には、どのようなチャレンジをされていたのですか？

チャレンジのひとつとして、メニューの定期的な更新をおこなっていました。何をすればホテルに訪れるお客さまに対して素晴らしい朝食時間を提供できるのかを考えながら、季節や地域、新年会などのイベントごとにさまざまなメニューに挑戦しています。昨年の忘年会シーズンが近づいたタイミングでは、栄養管理士の方と調理スタッフが共同で考案した、二日酔いに効くラーメン『⼆⽇酔い復活の麺神』をつくりました（笑）。

ーBFHのユニークなメニューは、調理スタッフの方の考案だったのですね！

そうなんです。基本的には、メニューを開発した本人が名前決めまで担当してくれています。「賞味期限“100秒”のフレンチトースト」という、リリース時に話題となったメニューも、実は調理スタッフの考案でした。

“お客さまと社内をつなぐコミュニケーション”を意識

朝食会場の様子

ー現場のスタッフから積極的に意見があがってくる仕組みは、どのように確立されたのでしょうか。

当社は「全社員の物心両面の幸福を追求し、お客さまに夢と感動を伝える最高のサービスを提供します。」を経営理念に掲げております。もともと社内には、やりたいことは何でも言える環境が根づいており、スタッフからの意見に対して上層部が却下することはほとんどありません。

この社風があるからこそ、社内からは絶えず「次こんな料理をつくってみませんか？」「こんなことやってみたいです」といった意見が出ています。まさに今も新メニューの開発が進んでいるところです。スタッフが意見を伝え、自信をもって提供した料理が、お客さまの満足度に直結し、口コミが広がる。経営理念に則って、PR以前に「社内に対するコミュニケーション」に重きを置いてきたことが、結果として口コミの好循環につながったのだと思います。

ー他にも、社内コミュニケーションで意識されていることはありますか？

スタッフには、料理に対するお客さまの声を都度共有するようにしています。料理を作った先のつながりやリアクションが見えなければ、単に業務をこなすだけになってしまい、スタッフたちも疲弊するはずです。きちんと評価につながっていることを実感することが、モチベーションにも直結するため、日々お客さまと社内をつなぐコミュニケーションを意識しています。

たとえば、1年に2回実施している社内表彰制度。20以上の項目を設け、BFHに貢献してくれたスタッフを表彰しています。ACCや楽天トラベルで受賞した際も、調理に携わってくれたスタッフ全員を社員みんなの前で表彰しました。これまでは脇役だった朝食がホテルの顔となり、調理スタッフたちにもスポットライトが当たる。日々コミットしていることの結果もしっかり伝えていくことで、仕事に対する誇りやホテルへの愛着も醸成されていると感じています。

前年比280%超の朝食申込数！旅の目的となるホテルへの第一歩

ーすべてが経営理念に基づいたものだったのですね。実際にリブランディングを経て、反響はいかがですか？

通常のビジネスホテルの朝食喫食率は20～30％ですが、嬉しいことにBFHでは50%を超えています。天神店舗の朝食プラン申し込み数は、前年比280%を記録しました。皆さんが朝食やホテルを目当てに来てくださっているのはとても嬉しいですね。なかには、会場のキャパオーバーにより、朝食を食べられない方もいらっしゃるので、そういった方々へ何か提供できないか、新しいプロジェクトも始動しています。

また、お客さまからも直接、「今回だけでは朝食のすべてのメニューを食べきれなかったのでまた来ます」「ここの朝食を食べたいから福岡に旅行することを決めました」と嬉しいお声をいただいています。リブランディング当初から目標に掲げていた、「旅の“目的”の一つになるホテル」に、少しは近づけているのかなと感じますね。

手前味噌ではありますが、ホテル数が増加しているなかで、地域でのポジショニングも徐々に確立されており、「BFHで働いていること自体がスタッフの誇りになる」状態になりつつあることも、大きな変化のひとつでした。

ーさいごに、今後の展望を聞かせてください。

今回のACCでの受賞は、経営理念のもと、目の前にある一つひとつの課題と向き合い、お客さまにご満足いただける状態を追求しつづけてきた先にあったものです。私たちは「人」に関わるホテル業界だからこそ、日々の積み重ねこそがすべてであり、一発逆転はないと考えています。お客さまからのポジティブなお声だけでなく、ご指摘も真摯に受け止め、次に改善すべく、スタッフとともに話し合いを重ねていきます。

現状維持は衰退と同じです。常に走りつづけることは決して容易ではありませんが、「お客さまにいいものを提供したい」「ご満足いただきたい」というおもてなしの気持ちを何よりも大切に、これからもスタッフ一丸となって実直に業務に取り組んでまいります。

尾上 満里奈

フリーライター。採用広報のコンテンツ制作や取材・インタビュー、トラベルクリエイターとして旅行コラムの執筆などを行う。「アジアを旅しながら暮らす」をテーマにブログも運営している。

今回は、秋葉さんがテレビをはじめとするメディアに露出し続けている理由を学ぶため、インタビューを実施。そもそも、秋葉さんに全国各地から青果に関する情報が集まってくる背景や、テレビと良い関係値を築いていくための大切なポイントなどをお伺いしています。思わずテレビが話を聞きたくなる、秋葉さんの強みと物事に対する想いに注目です。

年間約350本のテレビ露出の裏にある、産地からのリアルな情報提供

アキダイ代表　秋葉 弘道さん

―アキダイならびに秋葉さんは、数多くのテレビ露出をされていますが、2022年はどのくらいの露出があったのでしょうか。

昨年は、約350本程度の番組に出ました。数字だけ見ると、ほぼ毎日なにかしらの番組に出演している状況ですね。アキダイは、私が23歳の時に創業し、今年で31年目になるのですが、もちろん、当時からここまでの露出ができていたわけではありません。はじめは、メディアに相手にされにくかったですが、店舗数が増えていくにつれて、専門性の高い内容を安定して話せるようになってきたことが、依頼が増えたタイミングだったと思いますね。

アキダイは、ほとんどの商品を市場や生産者の方から直接仕入れています。そのため、生産の現場がいまどういった状況なのか、それが価格や市場にどのような影響をもたらすのかという情報が、タイムリーに私の元へ入ってくるんです。たとえば、これが仲卸業者から仕入れているお店だと、その仲卸業者を介した値段や情報がすべてで、必ずしも世の中や市場的な正値ではない。毎日約1,000万円ほどの仕入れを複数の市場から行っているからこそ、全体を俯瞰して見ることができていますし、その情報にはブレがないと感じています。

―「市場や生産者の方から直接仕入れをしている」というお店は、他にもいらっしゃると思いますが、なぜ、秋葉さんにはそこまで多くの情報が集まるのでしょうか。

テレビ露出の数と比例して、情報が集まってきているように感じます。それはなぜか。たとえば、災害などの影響で農作物がダメになってしまった時、生産者はこの状況をどこに伝えたらよいかわかりませんし、仮に発信したとしても、全国にはなかなか届かない現状があります。そこで、テレビに出演する機会をいただいている私に連絡が来るんです。

何年か前、北海道に1週間で3つの台風が上陸し、豪雨で川が氾濫。収穫間近の玉ねぎが浸水してしまう出来事がありました。その時、テレビで多くの報道がされましたが、その中で使われた画像には、現地の方から共有され、私がテレビ局に提供したものもありました。現地で起こっている情報や生産者が伝えたい想いを、“代理で伝えてくれる存在”という認識をいただいているため、積極的に私に情報をくださるのだと思いますね。そのおかげで、多くの引き出しを持つことができ、テレビ局の方にどのような質問をされても、大体お答えすることができているのではないでしょうか。

―テレビ局の方も、秋葉さんを有識者のように捉え、「秋葉さんに聞けば、的確で正しい答えが返ってくる」という安心感を感じていそうです。

そういったイメージを持っていただけているからか、ありがたいことに、農林水産省のような公的な機関から研修登壇などの依頼が来たりもします。これまでの露出実績が、信頼感の醸成に繋がっているのでしょうか。加えて、もともと「この野菜の値段が上がっているのはなぜだろう」「あの果物はいつから相場が安くなるのだろう」というような思考回路で、物事を捉えたり話を聞いたりしている点も、信頼獲得につながっているのかもしれません。市場や生産者の方から生の声を聞いていても、「なぜそうなっているんだろう？」という深堀りができなければ、たとえば、お客様に「最近、野菜が高すぎるよね」と言われても、「そうですね、高いですよね」としか返すことができないんですね。そこの差はとても大きいと思います。

テレビが話を聞きたくなる秋葉社長の強みと想い

テレビに好まれる2つのポイントとは

―秋葉さんご自身、テレビから取材依頼をされ続ける理由は、どういったところにあるとお考えですか？

テレビ局の方に好んでいただけるようなポイントが、いくつかあるからでしょうか。まず、「タイムリーかつ気軽に代表と連絡が取れる」こと。テレビは、スピードや新鮮な情報が命ですから、「いま知りたい！」と思っていることに、的確な答えを返せる人が重宝されます。私は、生産者の皆さんとお話する機会も多いので、現状の分析だけでなく「次はこうなっていくよ」という予測など、色々な切り口でスタッフの方が求めているネタをお話できていると思います。個人的な主観にならず、市場全体の観点から、テレビを見る視聴者のことまで考えて話すようにしているんです。こういった点は、大きな強みだと感じます。

そして、「即決できる」ことも、大きな理由のひとつだと思います。私は、経営者ではありますが、バイヤーでもあるし、店舗のいちスタッフでもあります。店舗に関わるすべてのことを一貫して理解しているので、テレビ局の方からご相談があった際に、すぐに判断できるんです。よく、「今から取材に行ってもいいですか？」「明日の中継をお願いしたいのですが…」といった、直近でのご相談もいただくのですが、こうした要望にも即決できることがポイントだと思いますね。

―秋葉さんならではの大きな強みですね。テレビ局の方と長期的に良い関係を築くため、特に意識されていることなどはあるのでしょうか。

たとえば、生産者の方から情報をいただいて、自分が「これは伝えたい！」と思って話していても、オンエアを見るとその部分がカットされている…なんてケースは、数多くあります。あまり取材慣れされていない方だと、「せっかく色々と答えたのにこんなにカットされているなんて！」と思われるかもしれません。ですが、長いお付き合いをしていきたいのであれば、テレビならではの特性があることを理解し、取材に対して「どこを切り取っていただいても良いですよ」くらいのスタンスで接することは、ある意味大切かもしれません。

あとは、人として当たり前ですが、常に相手の立場に立って物事を考えていることでしょうか。以前、取材が立て込んで、4つのテレビクルーが同時に来るなんてことがあったのですが、取材の調整を担ったり、各番組の都合を鑑みてやり取りしました（笑）。ちょっとした気遣いですが、テレビ局側からは感謝されることも多いですね。

テレビ露出≠店舗のPR。生活者を想った物事の考え方が多くの取材を呼ぶ

―お話を伺っている中で、「店舗のPR」としてテレビ出演されているわけではないのではと感じました。

おっしゃる通りですね。店舗のPRであればCMなどの広告を打つと思いますし、宣伝したくないわけではないですが、そのために出演しているという認識はありません。感覚でいえば、店舗でお客様に「このトマト高いけど、いつから安くなるの？」と聞かれたことに対してお答えする内容を、そのままテレビで伝えているだけ。ここに店舗への利益などの感情は生まれませんよね。

―店舗で直接お客さんに答えるか、テレビを通してより多くの人に届けるかだけの違いなんですね。

たとえば、知らない人から道を尋ねられた時、目的の場所を知っているのに、自分に得がないからといって断らないですよね。多くの方が、利益などを考えずに協力すると思います。テレビが取材をしに来るということは、世の中の多くの人が知りたがっている情報だということ。それなら、力になれる範囲でお答えしようという想いで取材を受けています。なので、基本的に取材をお断りすることもほとんどないですね。

―秋葉さんの、他者を思いやる物事の考え方が根底にあるからこそ、多くのメディアが声をかけたくなり、結果、継続的な取材に繋がっているような気がしました。さいごに、テレビ露出に苦労されている企業の皆さまへアドバイスをお願いいたします。

第一に、自分だから語れる、専門的な知識を持つべきだと思います。ただ漠然と「露出したい」という思いでアプローチするのではなく、自分の専門性とテレビが取り上げてくれる話題の接点をみつけていくことが重要ではないでしょうか。私自身は、そのために知識を入れているというよりも、業務の延長線上で情報が入ってきている形ですが、理由は何にせよ、自信をもって話せる専門性は身につけると良いと思います。しかし、単に知識を蓄えても、最初の露出を取ることは難しいと思いますし、ようやく取れたひとつの露出で、メディアに安心感や信頼感を与えられるかが肝。単発の取材で終わるか、継続的に依頼をいただけるかのラインになってくると思うので、その辺りを意識してアプローチに励んでみてはいかがでしょうか。

PR GENIC 2代目編集長　原田珠里

1997年生まれの道産子。2020年に横浜国立大学を卒業し、株式会社マテリアルに新卒入社。新設のメディアリレーションチームに配属され、約1年間メディアの知識全般を深める。2021年6月より、『PR GENIC』の2代目編集長としてメディア運営を引き継ぎ、記事の執筆や編集業務に従事。新米編集長として、日々奮闘中。

そんななか、「より女性が生きやすく暮らしやすく、働きやすい社会にむけて。」をビジョンに掲げ、オンラインピル診療のサービスなどを提供しているスタートアップがmederiです。代表取締役を務める坂梨亜里咲さんは、自身も不妊治療を受けていた過去があり、その実体験から2019年8月に起業しました。2021年1月には、前澤ファンドからの資金調達を発表し、“注目の女性起業家”としてもメディアに多く露出している坂梨さんに、起業の背景・事業の概要から、特にフェムテック領域のPRにおいて意識すべきポイントや、大切にしているスタンスについてお話を伺いました。

経験から生まれたサービスが女性のニーズを捉える

不妊治療の実体験を強みにmederiを創業

mederi代表 坂梨亜里咲さん

―はじめに、事業を立ち上げた背景について簡単に教えてください。

もともと、女性向けウェブメディア『4MEEE』を手がける会社の社長を2年間務めており、ふと「自分が30歳になる前に、どんな人生を送りたいのか」と漠然と考えはじめたことが、起業の経緯です。当時、メディア事業としてはひと通りやりきったと感じており、何か次に挑戦したいことを探していた時期でもありました。「自分はこれからどんなことに挑戦したいのか」と、人生を振り返りながら考えてみると、後にも先にも必ず心に残るのが「不妊治療の経験」をしたことでした。

私は、26歳から不妊治療と向き合ってきたのですが、最初の1年目は自分のことで精一杯になってしまって。子供を授かる周囲の女性が羨ましくも思えたし、「なんで自分だけが不妊で悩まされなくてはならないのか」という感情が込み上げてくることもありました。それでも2年、3年と不妊治療を続けていくうちに、自分なりの向き合い方や考え方を持てる余裕が生まれ、自分の置かれている状況を達観できるようになったんです。そして、不妊治療にお金も時間もかけ、辛い時期を乗り越えられたのは、何にも代えがたい経験であり、自分の強みになるのではという想いから、起業への道が開き始めました。

自身の経験から、女性の不妊治療やヘルスケアをテーマに情報収集しているうちに、海外のフェムテック事情に着目することになります。海外では、自宅で採血するだけでホルモン検査ができるキットや、卵子凍結がサブスクリプションでリーズナブルにできるサービスなど、既にさまざまなフェムテックビジネスがあることを知ったんです。このような先行企業をキャッチアップしつつ、起業の準備を進めていき、2019年8月にmederiを創業しました。

1-2．女性が抱える健康課題に寄り添う3つのフェムテック事業

―運営しているサービスはどのようなものがありますか。

現在は、主に3つのサービスを展開しています。まず1つ目が、オンラインピル診療サービス『mederi Pill（メデリピル）』です。2022年1月にサービスを開始し、生理不調を抱える女性と産婦人科医をマッチングするプラットフォームとして運営しています。オンライン診療を通じて、症状に応じた低用量ピルを処方するという仕組みになっていて、オンライン診療予約は、LINEの公式アカウントを窓口にしています。サービスのリリースから1年で、LINE公式アカウントの友だち登録者数は10万人を超えており、柱となる事業として成長を続けています。

2つ目は、メディカルケアブランド『mederi Baby（メデリベイビー）』です。 妊娠・出産を迎える女性に向けたプロダクトを、管理栄養士や産婦人科医、助産師といった専門家監修のもとで開発していて、葉酸サプリメントや膣内フローラ検査が自宅で簡単にできるチェックキットを販売しています。

『mederi Baby』

そして3つ目は、自宅で簡単に性感染症のセルフチェックができる『mederi STD Check kit』で、2022年10月から販売を開始しました。そのほか、産婦人科医へのソリューション提案として、自社で開発したオンライン診療予約システムの導入やカスタマーサポートの組成、ロジスティクスの構築など、新たにオンライン診療を立ち上げる際の支援も行っています。

体験へのこだわりと市場初のテレビCMでユーザー数が急増

同じ悩みを持つ経営者ならではのサービス設計

―女性のヘルスケアに照準を合わせたサービス・プロダクトを立ち上げていますが、どのように認知度やユーザーを獲得していったのでしょうか？

まず、オンラインピル診療サービスの需要があるかどうかを調べるため、前澤ファンドに出資いただいていた関係から、前澤さんのTwitterでモニターを募集させてもらい、2021年6月にプレリリースを行いました。当初は、どのくらい反響があるか未知数でしたが、1,000人の募集人数に対して17,000人以上の応募がありました。正直、こんなに多くの応募が来たことに驚きましたが、同時に、オンラインピル診療サービスの需要に確かな手応えを感じましたね。そこから、ユーザーの動向をリサーチしてマーケティング視点でのアプローチを思案し、2022年1月、正式にリリースをしました。

実は、新事業についてはいろんな方向性も含め、8か月くらい前澤さんのチームと構想していたこともあり、市場規模やLTV、月次の継続率など、ある程度の数値感の予測を事前に立てることができていました。そして何より、サービスに共感してくださるユーザーの声が、事業を続けるモチベーションになりましたね。同じ悩みを持つ経営者だからこそ、ユーザーの皆さんのお悩みに寄り添って解決していきたいと改めて感じました。こうした要因が相まって、『mederi Pill』のプロダクトに自信を持つことができたと思います。

―確かな手応えを感じてリリースされた『mederi Pill』ですが、LINE公式アカウントをサービスの入り口にしている理由は何ですか。

ひとつは、モバイルアプリにすると、ユーザーがダウンロードする手間が生じてしまい、かつプロダクトがマーケットフィットするかわからないため、リリース初期のタイミングでは、先行投資リスクが高いということ。最近はプライベートのメールを普段からチェックしていない方が多いので、離脱率の上昇も懸念でした。これらの課題を解決するツールがLINEだったことが、導入のきっかけです。LINEなら、メッセージアプリとして浸透していて、かつUIも優れている。そこから、LINEを起点にプロダクトの導線を設計し、ユーザーが気軽にオンライン診療予約ができる体験を追求しました。

CMにABテストはいらない。世界観を表現してくれるキャスティングが肝

―サービスの成長に大きく寄与したターニングポイントはありますか？

2022年7月に、YouTuber芸人のフワちゃんを起用したテレビCMを打ち、『mederi Pill』の認知度向上やオンライン診療予約数の増加につながったことですね。それまで、デジタル広告を中心に回していたのですが、正直なところ爆発的な成果が出せるか不安でした。そんな中、前澤さんからタレントを起用したテレビCMの提案をいただいたんです。

提案をいただいた時、私としては、はじめから大々的なテレビCMを打つよりも、まずはターゲットに刺さるクリエイティブを分析するため、地方エリアからテレビCMを打ち、少しずつ放送エリアを広げていくことを想定していました。しかし、「テレビCMにABテストなんていらない。mederiの世界観や魅力をうまく表現すれば成功する」と前澤さんにアドバイスをもらったんです。そのアドバイスに大きく背中を押され、オンラインピル市場では初の“芸能人を使ったテレビCM”を実施するために、仕込みを始めていきました。幸いにも、フワちゃんの元気で明るい存在感とmederiの世界観がマッチし、テレビCMの効果も好評でした。現在も右肩上がりで成長を続けています。

フェムテックPRで特に大切な“ビジネスと社会的意義の両立”

「ピル＝正義」のような訴求は行わない、フェムテック事業ならではの心がけ

―mederiのPRやプロモーションで心がけていることはありますか？

PRにあたって意識しているのは「360度の視点から見て本当にそう思えるか」ということです。言いたいこと、訴求したいことはたくさんあれど、それが強要になってはいけない。低用量ピルを推奨しつつも、女性全員が使うものでもないので、「ピル＝正義」のような訴求にならないよう、あくまで選択肢のひとつとして伝わるように留意しています。LINEに関しても、薬事面も含めて誤解を生まないようなコミュニケーションを常に心がけていますね。mederiという社名には自分を“愛でる”という意味が込められており、女性が自分の体をいつまでも大切にいたわり、愛でられるように、誠実なプロダクトやサービスを提供できるように心がけています。

加えて、会員向けの情報誌として、女性のライフスタイルにフォーカスした記事を配信しており、妊娠や出産のタイミングでmederiのサービスを想起してもらえるような施策も行っています。単に、オンライン診療を通じた低用量ピルの定期配送サービスではなく、女性に寄り添い、自分と向き合う時間を楽しんでもらえるように、細かいディテールにもこだわっています。たとえば、3回目の定期配送を注文いただいたユーザーには、オリジナルのピルケースを封入しているのですが、「デザインが可愛い」という反響もいただいていて。ピルケースを求めて定期配送を希望される方もいらっしゃいます。また、定期購入されるユーザーの方には、ポストカードを封入し、mederiのサービスにかける想いが伝わるような取り組みも行っています。

定期購入のセット

「オンラインピル診療サービス＝mederi」の純粋想起を目指して

―ビジネスと社会的意義の両立について意識していることがあれば伺いたいです。

ユーザーにとってどうでもいい情報や数字は、なるべく公開しないようにしています。他のスタートアップだと「売上◯億円」、「昨対比で利益が〇〇%上がっている」といった打ち出し方をしている企業さんもいらっしゃると思いますが、mederiでは、LINE公式アカウントの友だち登録者数は公表しているものの、そういった“ビジネス色”が出ないように注意しています。

そうではなく、なぜ「より女性が生きやすく暮らしやすく、働きやすい社会にむけて。」というビジョンで事業に取り組んでいるのか。プロダクトやサービスを提供することで、どんな社会を実現したいのかという、“ストーリー”の部分をとても大切にしています。

―テレビCMやスポーツアンバサダー就任など、サービス開始から1年でさまざまなチャレンジをされています。最後に今後の展望についてお聞かせください。

女性に「オンラインピル診療サービスなら『mederi』」と、最初に純粋想起してもらえるよう、もっと認知度を向上させると同時に、プロダクトやサービスを研ぎ澄ませていきたいですね。女性の中には「ピルは何科の病院に行けば処方してもらえるの？」という方がいるくらい、ピルに関しての知識が浸透しているとはまだ言えません。そういった層にも、mederiを通じて症状に合った診療を受けるきっかけづくりができればと考えています。

また、女性アスリートを対象にした「mederiスポーツアンバサダー」では、女性選手が在籍するスポーツチームが抱えるPMSや生理などの悩みをサポートし、女性の健康課題をより多くの方に知ってもらうきっかけづくりができるように取り組んでいく予定です。これからもmederiのビジョンに共感してくれる女性や企業など、すべてのステークホルダーを巻き込みながら、事業を展開していきたいです。

古田島大介

主にwebメディアでの編集・執筆・取材を行なっており、ビジネスからライフスタイル、イベントまで様々な領域で記事を寄稿している。 趣味はダンスやDJ、旅行。