サンマルクホールディングスでは、理念の継承と刷新をいかにして両立させ、全社的なコミュニケーション改革を推進しているのでしょうか。同社の新たな挑戦に迫ります。

転換点を経てサンマルクHDが挑む、次世代への“想いの継承”

—あらためて、サンマルクホールディングスの事業内容についてお聞かせください。

当グループは、『ベーカリーレストランサンマルク』や『サンマルクカフェ』、『鎌倉パスタ』など、25以上の飲食店ブランドを手がける企業グループです。1989年に岡山でベーカリーレストランサンマルクを開店して以来、さまざまな飲食ブランドの開発と展開に取り組んできました。

洋食からカフェ、和食、中華料理に至るまで、多岐にわたるブランドの根底に共通して流れているのが、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という経営理念です。この理念は、祖業であるベーカリーレストランサンマルクのコンセプトをもとに作られたもの。ベーカリーレストランサンマルクでは、多くの方が気軽に訪れやすい価格帯ながらも、ホテルのような空間で最高のおもてなしを提供し、お客さまに食事を楽しんでいただくことを大切にしています。私たちは創業時から、「理念に基づいた体験を売ること」を軸として、事業を構築・展開してきました。この点は、当グループの特徴のひとつです。

—2018年から2019年にかけて、貴社は大きな転機を迎えられたそうですね。

圧倒的な熱量と発信力で、当グループの“羅針盤”として経営を前に進めてきた創業社長の片山直之が、2018年8月に病気でこの世を去りました。その後、2022年に藤川祐樹が代表に就任。新体制のもとで、さらなる成長を目指して事業を展開しています。

新体制へと移行した際、課題となったのが、片山が創業時から大切にしてきた想いやビジョンを、いかに次世代へ継承していくかということでした。そこで2024年、藤川のかけ声をもとに、理念浸透を目指した新たなコミュニケーション体制がスタート。化学メーカーでブランディングなどをおこなってきた私と、現場で店長や複数店舗のマネジメントなどを担ってきた飯田がホールディングスの広報担当として着任し、現在はミッション、ビジョン、バリュー（MVV）のリニューアルプロジェクトを推進しています。

従業員の「自分ゴト化」から始まる変革。MVV策定～社内外浸透の挑戦

MVVは「言葉遊びにしない」。ポイントは現場に根付き社会に広がる行動変革を目指すこと

—MVVのリニューアルプロジェクトでは、具体的にどのようなことに取り組んでいるのでしょうか。

2025年5月頃まで、経営陣でグループ全体の理念を再度言語化する作業に取り組んできました。これまでは企業理念と経営方針、行動指針に基づいて事業を展開してきましたが、それを社会や事業環境の変化に合わせて昇華する形で、ミッションとビジョンの2つを新たに策定する形へと再定義しました。また、バリューに関しては、当社の場合、経営陣が「価値観は会社や従業員の行動から自然とにじみ出てくるもの」と考えているため、実験的にバリューの策定は、ミッション・ビジョン浸透の過程において、各社員が自分自身のバリューを考えていただき、それをまとめる形で帰納的手法で価値観としてまとめていく予定をしております。

MVの再構築にあたって大切にしているのは、「言葉遊びにしない」ということです。MVの策定は、ともすると、美しく格好いい言葉の選定に終始してしまいやすいもの。しかし、それでは、肝心の「企業としての考え方や姿勢」が社内外に浸透していきません。従業員やお客さまに当グループの想いがしっかりと伝わるよう、平易な言葉で表現し、時代に即したビジョンを描く必要があります。そして、それをもとにミッションを再定義することとしました。

プロジェクトとしてはまだ道半ばですが、片山の想いや考え方は、すでに各ブランドの従業員にかなり浸透しており、MVのリニューアルとその浸透については、比較的早期に達成できるのではないかと期待しています。ただ、創業社長の想いをこれからも永続的に受け継いでいくためには、理念を言語化し、共有する仕組みづくりが必要です。だからこそ現在、当グループではMVの再構築に力を入れているのです。

MV浸透は「トップダウン×ボトムアップ」で。現場の主体性を引き出す施策設計

渡辺 千晃さん

—MVを現場に浸透させていくために、現在計画している施策などはありますか？

前職での経験から、現場への理念浸透は、一筋縄ではいかないことを身に染みて理解しています。そのため、MVのリニューアル後は、トップダウンとボトムアップの両軸で浸透施策をおこなっていく計画です。

トップダウンの施策としては、経営陣が策定したグループ全体のMVをもとに、各ブランドや店舗のマネージャー層に、それぞれの現場に即したMVを策定してもらうことを考えています。その後、現場の正社員・アルバイト・パートスタッフ一人ひとりに、「MVを自分ゴトとして捉え、具体的な行動目標」を立ててもらう計画です。設定した目標に対しては、定量的な評価もおこなうことを予定しています。とはいえ、「評価」と言うと現場のスタッフにとっては強制的なニュアンスが生じ、設定した目標に“やらされている感”が出てしまうため、「自分が宣言した目標に対して責任を持つ」という文脈づくりも意識したいと思っています。

—ボトムアップの取り組みについては、どのようなことを考えているのでしょうか。

ボトムアップの施策に関しては、既存の取り組みがすでに上手く機能しているように感じるため、それを強化するつもりです。具体的には、毎年2月に開催している、社員総会での接客事例の共有や、ロールプレイングを今後も続けていきたいと思っています。特に、事例共有やロールプレイングは、社員総会だけでなく、各店舗で日常的におこなっても効果的な施策だと感じています。人材開発の担当者と連携をとりながら、内容をさらに深めていければと構想しているところです。

—生活者や採用候補者など、社外へのコミュニケーションの部分に関して、理念に基づいた取り組みをおこなう計画はありますか？

社外への理念浸透も見据え、ショートムービーを制作する予定です。“理念を体現し、お客さまに最高のひとときを創造している姿”を映し出したショートムービーの撮影が完了し、まもなく公開できるところまで来ています。

完成した映像は、公式YouTubeチャンネルなどで流すほか、採用広報でも活用していく計画です。昨今は、さまざまな情報を映像から得る人も増えていますから、ショートムービーをきっかけに、当グループの考え方や想いを、広く世の中に伝えていければと考えています。

加えて、来年5月に京都本部を創設し、本社機能の主要部分を移転するため、京都の方々とのエンゲージメント強化も鑑みて、京都芸術大学の学生さんにご協力いただき、イラストマップという手法を用いて、理念を可視化し、感性に訴えかけるイラストを制作するプロジェクトも実施しました。

コミュニケーション体制の強化と理念を核としたグループ価値向上。サンマルクHDの次なるステージとは

広報の使命は「企業らしさ」の発掘と発信。現場のストーリーを通して理念を伝える

—今年12月から新たにグループ横断のコミュニケーション体制がスタートしたということですが、あらためてホールディングスのコミュニケーション部門が担うミッションをお聞かせください。

私たちが担うのは、グループ全体のコミュニケーション活動全般です。理念の浸透などを含むインターナルブランディングからメディアリレーションなどの社外広報、主にリクルーティングなどに向けた企業宣伝活動、IRまで幅広く担当しています。

—広報活動の中で特に注力している取り組みはありますか？

広報の基本ではありますが、やはり「当グループらしさが伝わる取り組みを、積極的に社外に発信する」という部分ですね。当グループの強みは、料理を店内で調理していることにあります。店内の調理設備でスタッフが実際にひと手間かけて調理をしているからこそ実現できる、料理の味や食感があり、そこに強いこだわりをもって各ブランドを運営していることが、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念の体現にもつながっていると考えています。

昨年、こうした強みや理念をよく表したエピソードがあったため、プレスリリースを作成し、発信したことがありました。当グループには「倉式珈琲店」という、コーヒーチェーン業態では珍しい、サイフォン式コーヒーを提供するブランドがあります。そのブランドのイオンタウン周南久米店に勤めるパートスタッフが、一般社団法人日本スペシャルティコーヒー協会が主催する『ジャパン サイフォニスト チャンピオンシップ（JSC）2024』で第3位に入賞したのです。この快挙は、ブランドとして店内で本格的なコーヒーを提供することにこだわってきた証です。そして、当グループとして、雇用形態に関係なくスタッフにさまざまな技術を身につけてもらい、それを発揮できる機会を提供していることの証でもあります。パートスタッフも、「自身が大好きなコーヒーのおいしさをお客さまに堪能してほしい」という想いから、サイフォンでコーヒーを淹れる技術を高めていったと話しており、その姿勢はまさに理念を体現したものです。

また、生麺専門のパスタ業態である「鎌倉パスタ」では、赤ちゃんをお連れのお母さんが、赤ちゃんがぐずってしまったため、一旦席を離れて外でお母さんがあやすという場面がありました。その様子を見ていた従業員が、その間にお母さんのパスタを温め直して、戻られた際に提供したという話も聞きました。このような例は、グループを見回しても、枚挙にいとまないほどあります。それこそ理念に裏打ちされた行動の表れだと思っており、社外に発信していく必要性があると感じています。

当グループの従業員は実直で、良いことをしていても、それをあえて主張することはせず、日々真摯に目の前の業務をこなしています。そのため、今後も引き続き、私たち広報チームが、理念や強みを体現した現場の取り組みや従業員の活躍を発掘し、広く社会にその取り組みを知っていただけるように、より一層力を尽くしたいと思っています。

MV完遂、社内外への情報発信、そして新規事業へ。理念と共に進化するサンマルクHDの未来像

—さいごに、今後の展望をお聞かせください。

まずは、MVの再構築プロジェクトを着実に前に進めていきたいです。先日、M&Aを実施した、牛カツ定食店などを運営する「京都勝牛」や「牛かつもと村」も含め、グループ全体を理念で結束させ、従業員やお客さまをはじめとする、社内外のステークホルダーとのエンゲージメントを高めていければと考えています。そのためにも、SNSなどのデジタルコミュニケーションにも、力を入れる必要があると考えており、効果的な手法を研究し、実践できる体制も整えていきたいです。

また、個人的な想いとしては、過去に新規事業開発やM&Aに携わってきた経験を活かし、当グループの理念を体現した新事業の開発にも、携わりたいと考えています。実は私は、入社する以前から、ベーカリーレストランサンマルクや倉式珈琲店など、当グループの展開するブランドのファンでした。ファン歴は本当に長く、20年以上にわたって、各ブランドの店舗の雰囲気や料理を楽しんでいます。そんな私がこの会社に入社して、あらためて思うのは、やはり店内調理という強みや、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念が各ブランドの魅力を生み出しているということでした。その価値をさらに高め、世の中に伝えられるような新規事業に寄与することで、長く愛してきたブランドに恩返しをしたいのです。

先日、熊本県宇城市に株式会社サンマルクファームという会社を立ち上げ、農事業に参入しています。これも企業理念を実現するため、自分たちの手で原料である小麦やコメを作り、責任を持ってお客様に提供することで理念を実現したいという想いから挑戦するものです。また、先ほども申し上げたとおり、来年5月からは京都本部を創設し、「京都発グローバル」を合言葉に、国内外の店舗拡大を強力に図っていくこととなります。

「サンマルク」の語源は、ベネチアの守護聖人である「聖マルコ」から来ています。これは、我々は単なる外食産業ではなく、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という理念を体現し、「最高のひととき」を創造し続けていきたいという想いから名づけられています。本社機能の移転という大きな転換期において、我々のコミュニケーション活動によって、理念を社内外、国内外に伝えていくことは、非常に重要なミッションだと感じています。このミッションを完遂すべく、引き続き努力を重ねていきたいと心を新たにしているところです。

そんななか、花王のオーラルケアブランド『ピュオーラ』は、製品の“単なる機能伝達”にとどまらず、生活者の“本音や行動”に着目。機能を生活者の共感へとつなげる文脈をつくることで、新しい価値創造を志向し、そこから生まれた「ながら磨き」というコンセプトを軸に、ブランドを大きく変革させました。

今回は、プロジェクトを推進した花王株式会社 鈴木裕之さんと、コンセプト開発を担ったマテリアル 菅野瑞樹さんへのインタビューを実施。同質化市場に新たな価値を提案する「パブリックイン」という思考法、そして“PR発想”がいかにして製品体験の価値を高め、口コミが生まれにくい市場の壁を乗り越えたのか。そのヒントを紐解きます。

「同質化」からの脱却。花王らしさを体現する思考法・パブリックインとは

花王 鈴木裕之さん

ーはじめに、今回のブランド刷新プロジェクトが立ち上がった背景について教えてください。

鈴木：まず、そもそもの市場環境の部分からお伝えすると、オーラルケア市場は、虫歯や歯周病、歯肉炎のような「症状」に着目したマーケティングが定着し、機能が基本スペック化していました。売れるものを作ろうとすればするほど、「他社と同質化してしまう」という課題があったんです。

今回、ブランド刷新をおこなった『ピュオーラ』は、症状のカテゴリーでいうと「歯周病」にアプローチする商品。その「歯周病」というテーマで、花王らしい文脈で生活者に自分ゴト化してもらうにはどうしたらよいかと考えたのがきっかけです。

菅野：そこから、マテリアルにご相談をいただき、議論を進めていく中で、「既存の歯周病カテゴリーの中で戦うというよりも、もうひとつ上の全体の流れから作り変えていきましょう」という話になりました。これから増えていきそうな世の中の潮流、つまり“パブリック”を起点に新しい市場を創るという、“PR発想”で思考していったんです。

―ブランドがもつ“既存の守るべき価値”と、時代に合わせて“変えるべきポイント”は、どのように整理されたのでしょうか。ブランド刷新と聞くと、その点において悩む企業も多そうです。

菅野：オリエンの時から花王さんに伺っていたのは、「他社との違いは“とことん生活者起点”だ」ということ。当初から、その生活者への「花王らしい寄り添い方」は、変えるべきではないと感じていましたね。花王さんは、いわゆる「症状を解決する商品を作る」という医薬的な発想の会社ではないため、従来の「〇〇を予防するためにはこの商品を使ってください」という教育的なコミュニケーションよりも、時流に乗っていて、かつ共感性が高く、生活者が思わずやってみたくなるようなアプローチができないかと考えていきました。

鈴木：『ピュオーラ』自体は洗浄ブランドなので、歯をきれいにしたい・口内を快適に保ちたいというニーズに寄り添ってはきましたが、そこに付随する「ピュオーラらしさ」というところは、まだ作りこめる余地があると感じていました。そのため、コアにある価値は守りつつも、それ以外の部分に関しては、むしろ付け足していきたいという考えでしたね。

PR発想と事業コンセプトの共鳴。「ながら磨き」はどう生まれた？

マテリアル 菅野瑞樹さん

―そこから、今回の「ながら磨き」というコンセプトにはどのように行き着いたのでしょうか。

菅野：最初は、「新歯周病」のような切り口も考えていたのですが、色々と議論を進める中で、ふと「今って、なにかしながら歯を磨いちゃいますよね」と言った際に、「すごくわかります！」と会議室で強い共感が生まれたことがきっかけです。スマホを見ながら、家事をしながらといった、無意識のうちにやっているリアルな行動こそが突破口になると、勝ち筋を見出した瞬間でした 。

そこから、「ながら磨きを否定しない」という点を意識しながら、マテリアルプランナー陣で内容を詰めていきました。「ながら磨き」と聞くと、歯磨きの質を一定下げてしまう、いわゆる“ダメなこと”と捉えがちですよね。ただ、そこで「ながら磨き」を否定してしまうのではなく、花王さんの「生活者に寄り添う」という考え方から、「現代において、ながら磨きはしょうがないことだよね」とコミュニケーションをすることで、他社との大きな差別化ポイントになるのではと考えたんです。

鈴木：今回の事例は、提案いただいた“パブリックイン”の考え方を軸に、「ながら磨き」というコンセプトをプロダクトのレイヤーにまで落とし込んでいる、珍しいケースだと思います。もともと、『ピュオーラ』の新商品として、「泡の密着性が従来の2倍」という機能性の開発が進んでいたのですが、そこに「ながら磨き」というコンセプトを掛け合わせることによって、「ながら磨き中も液だれしない」という新たな訴求ポイントが生まれるなど、プラスの効果もありましたね。研究員たちが「ながら磨きとは何か」を真面目に定義し、商品の性能やパッケージにまで落とし込む作業は、我々にとっても初めての試みで新鮮でした。

また、この「ながら磨き」のスタンスが、花王の“生活者起点”という事業コンセプトに繋がっている点も、花王の活動として一貫性や説得力が出て、非常にいい効果を生んでくれたと思います。

菅野：花王さんの“生活者起点”という考え方が、“PR発想”と非常に相性がよかったなと感じますね。

“発話されにくいカテゴリー”を動かした生活者起点軸の成果と、ピュオーラの次なる挑戦

―刷新後の成果について、具体的にどのような手応えがありましたか？

鈴木：この「ながら磨き」のコンセプトを軸に、商品化・店頭との連携・広告など、各所と連携をしながら全体のキャンペーンを完成させていったのですが、まずひとつ言える成果としては、「これまでピュオーラを使っていなかった新規のお客さまが約12%増加した」ことがあります。これは数値的なものだけではなく、「CMをみて、ながら磨きに共感して買いました」「一本一本の歯に密着して丁寧に磨くことができました」など、感想としても非常に高評価をいただいています。

そして、今回の成功を最も象徴しているのが、商品の使用者評価です。「ながら磨き」というコンセプトを知って使った人は、コンセプトを知らずに使った人の約1.9倍も商品満足度が高かったんです。やはり、的確なインサイトを捉えた上でワードチョイスやアプローチをおこなうと、こんなにも反響に差が出てくるんだなとあらためて実感しました。

菅野：この調査結果は面白いですよね。今後、新規購入だけではなく、リピートでの購入率が高いなど、別の視点での成果にも現れていくと、さらに今後の展開が広がっていくと思います。

鈴木：恐らく、色々な作用があると思いますね。たとえば、「ながら磨きといえばピュオーラ」だったり、「ながら磨き向きだから〇〇といった機能がついているはず」という機能面での認知だったり、それ以外も含めさまざまな可能性があると感じています。

また、「発話量」という観点でも、一定の成果はあったと思います。従来オーラルケアは、「虫歯」や「歯周病」といったネガティブなイメージが付随することから、“発話されにくいカテゴリー”と言われていました。これは、生活者だけではなく、タレントやインフルエンサーにも言えることで、たとえば「歯周病予防のピュオーラです」と伝えると、協力してもらえないケースもあったと思うんです。これが、「ながら磨きのピュオーラです」と変わると、彼らが協力してくれる可能性もあがりますし、生活者もSNSなどで発話してくれる。ここを重点的に狙っていたわけではなかったのですが、今回が大きな転機になったなと感じますね。

菅野：僕らも、メディアやインフルエンサー、生活者を含め、彼らが自然と取り上げたくなったり、自分で口コミを広めたくなったりという、理想型から逆算して企画を考えることが多いんです。その観点でいうと、最初にPR発想で「ながら磨き」というコンセプト立てをしたことで、最後のエグゼキューションの部分でも発話のレバレッジが効きやすいのではないかと思いました。

―ありがとうございます。最後に、ピュオーラの今後の展望についてお聞かせください。

鈴木：今後も、人の本音に向き合い、「行動を変えなくても、頑張らなくても、いつもの磨き方で勝手に効果が出る。それがピュオーラブランドですよ」というメッセージを伝えていきたいですね。そして、この「PR発想のものづくり」は、恐怖訴求が多い医薬品系のオーラルケアと対峙していく上で、非常に有効な武器になるのではないかと考えています。生活者が本当に共感し、発話したくなるような価値を起点に、これからも商品開発をおこなっていきたいです。

今回は、『BAKUNE』を展開する、株式会社TENTIALの広報・吉本慎之介さんにインタビューを実施。『BAKUNE』の誕生・成長ストーリーに加え、TENTIAL社の広報活動から、「社会の変化を読み解き、共感を生む情報設計」のヒントを紐解きます。

『BAKUNE』旋風の裏側。新市場への挑戦と認知拡大のプロセスに迫る

“睡眠時の衣服”に新たな価値を。『BAKUNE』誕生の背景

—はじめに、「リカバリーウェア」に注目した背景について教えてください。

TENTIALは、「健康に前向きな社会を創り、人類のポテンシャルを引き出す。」というミッションを掲げ、アスリートだけでなく、日々忙しく過ごす生活者一人ひとりに対して、より良いコンディショニングや休息の価値を届けるため、さまざまな取り組みをおこなっています。そのひとつとして商品展開している『BAKUNE』は、「睡眠時の衣服」に着目したものです。

人間は、1日の約3分の1の時間を睡眠に充てていますが、普段、眠る時にパジャマを着る人は3～5割というデータがあります。睡眠は、人間にとって重要な役割を担っているにも関わらず、眠る時の衣服については、こだわりを持たない人も多いのです。そこで、もともとはアスリートなどが、トレーニングや試合後の体を整えるために使っていた「リカバリーウェア」を、一般の方にも手に取ってもらいやすくし、睡眠の重要性に気付いてもらうきっかけとなればという想いから、『BAKUNE』が誕生しました。

口コミが生んだ『BAKUNE』の広がりと認知戦略

TENTIAL広報 吉本慎之介さん

—現在『BAKUNE』は、“疲労回復パジャマ”として広く認知されていますが、社会や生活者へどのように浸透させてきたのでしょうか。

『BAKUNE』は、従来のパジャマに求められていた、肌触りや動きやすさに加えて、体から発せられる遠赤外線の輻射による血行促進という機能を持たせた点が特徴です。そのため、「着て寝て、疲労回復」という新しい価値を、“疲労回復パジャマ”などのワードで積極的に発信していきました。発売当時の2021年は、コロナの影響で睡眠や健康に対する気運が高まっている時期だったため、『BAKUNE』のような商品を提案しやすいタイミングでもありましたね。

そうした中で、『BAKUNE』はアスリートやトップビジネスマンといった健康意識の高い層から支持を集めるようになりました。その支持がマスメディアやSNSなどを通じて徐々に広がり、一般層にも認知が拡大していったのです。また、PRとしては販売実績や導入先のリリースなどのファクトを積極的に開示し、「売れている」という機運を醸成。さらに、「睡眠のためにパジャマが有用である」という啓発活動も行うことで、市場への浸透を図っていきました。

ギフト需要の拡大×体感価値を届けるための実店舗戦略

―『BAKUNE』は、ギフト需要も高いと伺いました。

そうなんです。『BAKUNE』は2～3万円という価格帯ですが、口コミで高い評価をいただいたことや、身体を労わる商品であることから、「お世話になった方や大切な人へのギフト」として選ばれるケースが増えていきました。

一方、ギフトの場合は、ご自身で実際に商品を確認してから贈りたいというニーズが高くなります。さらに、『BAKUNE』は高価格帯の商品のため、そのニーズはより強く、ネット販売だけでは色や素材、サイズ感などを十分に体感できないという課題がありました。

そのため、お客さまが直接商品を手に取れる実店舗も重視しています。現在は、取扱店舗も含めるとほとんどの都道府県で直接手に取れる場が存在し、ギフトシーズンにはポップアップストアなども活用して、できるだけ実際に商品を体感いただける環境を整えています。私たちとしては、リカバリーウェアやパジャマという枠を超え、最終的には『BAKUNEを着る』という独自のポジションを築いていきたいと考えています。

社会の変化を読み解き、企業とブランドの可能性を広げる

“いま伝えるべき価値”を見極める。TENTIAL流・情報発信の極意

—お話を伺っていると、時流や生活者のニーズを読む力が優れていると感じます。好機を逃さないために何か意識していることはありますか。

日頃から、各省庁や行政の情報・スポーツイベント・商材関連のTipsなど、健康やコンディショニングと関わりがありそうな情報には、アンテナを張っています。たとえば、「健康経営」が注目され始めた背景には、社会保障費が高騰する中、企業のコストを圧迫していることや働き方改革により、従業員の労働生産性を重視する傾向となっていることが影響しています。いま、世の中でどのようなテーマが注目され、社会がどうなっているかを理解し、自社の方針とどう重ねていくかが大切です。

そのうえで、社会的な関心や時流にあったテーマを意識的に選び、メディアの方々にも“いま伝えるべき価値”としてアプローチするようにしています。たとえば、いまでいうと「万博」や「猛暑」といった、社会的なキーワードと自社の取り組みを結びつけて発信することで、取り上げてもらえる可能性も高まりますよね。単に、商品やサービスの機能を伝えるだけでなく、「なぜいまこのテーマが重要なのか」「社会にどんなインパクトをもたらすのか」といった背景やストーリーもあわせて発信する。そのような、メディアにとってメリットのある情報として届けることで、継続的なコミュニケーションや信頼関係の構築にも繋がっていくと思います。

—自分たちの届けたい情報を発信するだけではなく、どうしたら相手に伝わりやすい内容になるのかまで考える。そこまで設計できている広報は一部かも知れません。

むしろ、企業広報の仕事は、それに尽きると思っています。正しい文章を書くだけなら、AIを活用すれば、それなりのものができる時代です。トレンドや社会情勢、競合環境等を踏まえて情報設計することが、腕の見せ所ではないでしょうか。

“BAKUNEの会社”を超えて。TENTIALが描く未来と挑戦

—PR GENICの読者にも参考になりそうです。最後に、今後の展望について教えてください。

現在、TENTIALは『BAKUNE』のヒットによって、「BAKUNEの会社」として認知されることが多いですが、私たちが目指しているのは、単なるプロダクトカンパニーではありません。企業ミッションである「健康に前向きな社会を創り、人類のポテンシャルを引き出す。」を体現する存在として、より広い意味での“コンディショニングの会社”へと進化していきたいと考えています。

そのために、効果効能の裏付けとなる科学的エビデンスの発信やアスリートとのパートナーシップ、大学との共同研究など、幅広い取り組みを実施・発信し、TENTIALの活動や想いに自然と触れてもらえる情報設計を意識しています。

また、広報としては、3年後の理想像を描き、そこから逆算して今何をすべきかを常に考えています。たとえば、「お昼の人気番組で特集される」といった大きな目標があれば、まずはミニコミ誌やネットニュースなど、小さな露出を積み重ねて話題を作ったり、番組の傾向を分析して自分たちならどんな見せ方ができるかを考えたり、段階的に戦略立てるのです。もし、目標が実現しなければ計画を見直し、再チャレンジすることも大切にしています。

TENTIALは、社会情勢に対して感度の高い人が多く、「TENTIALであれば、こうしたらいいのでは？」というアイデアが、広報部門以外からもたくさん出てくる会社です。もちろん、内容は十分に吟味する必要がありますが、これからも自分たちの目指すミッションに対して、果敢に挑戦していく企業でありたいです。

連載第3弾は、高校生の“ウブな青春”を描くショートドラマアカウント『ハル学園』を運営する、株式会社HA-LU CEOの岡春翔さんにインタビュー。開設からわずか1年で累計2億回再生を超える反響を生み出した『ハル学園』。そのヒットの裏にある、緻密な“神コメ”設計が生む共感の連鎖、Z世代を惹きつける“思考停止”UX、そしてショートドラマを起点とした壮大なIPビジネスモデル構想とは何か。株式会社マテリアル取締役 兼 Executive Storytellerの関航と紐解いていきます。

株式会社マテリアル取締役 兼 Executive Storyteller　関航 学生時代にRed Bull Japanでブランドマーケティングを学び、当時20名ほどだったマテリアルに入社。プランニングセクションを立ち上げ、「ストーリーテリング」の概念を確立。カンヌライオンズPR部門金賞など、国内外で120以上のアワードを受賞。PRが財務インパクトと結びつかず、経営アジェンダに上がりにくい日本の構造に課題を感じ、PR発想を起点にCMO代行事業を立ち上げる。上場関連企業を中心にCMOを務めている。一億総メディア時代。テレビの視聴率は低下し、メディア接触は多様化。可処分時間は1日2時間53分と限られ、情報はアルゴリズムによって選別される。「誰にでも届く」前提の情報や広告は、もはや機能しない。そうした“届かない時代”において、反応の断片を読み解き、共感・拡散・購買導線からブランド体験までを統合的に設計するマーケティングプロフェッショナルとして、情報の“届き方”を再設計しながら、マテリアルの経営と“価値の探索”に取り組んでいる。

2億再生は、設計できる。株式会社HA-LUが実践する「共感構造」とは？

関：ハル学園の動画を見てまず感じるのは、2億再生という実績そのものよりも、「すべてに共通する“再現性”がある」という点です。バズが偶然ではなく、設計として成立している。まずはそこから紐解かせてください。

岡：私たちの戦略の根幹には、「神コメ」と呼んでいる、視聴者の熱量の高いコメントをいかに生み出すかという設計思想があります。これは、視聴者のコメントの発生構造を徹底的に分析し、意図的にコンテンツ設計に取り入れるというものです。

たとえば「コンビニ成敗」の投稿では、「なんでコンビニの客ってあんなにピリピリしてるの？」という僕のコメントに、多くの「いいね」を集めるリプライが寄せられました。このような、視聴者の強い共感を呼び、コメント欄のエンゲージメントを一気に加速させるような「神コメ」の分析を積み重ねる中で、「動画そのものだけでなく、コメント欄こそが共感の主戦場になり得る」という確信に至り、常に戦略の軸に据えています。

関：なるほど、共感が動画そのものではなく、「コメント欄に可視化される構造」にシフトしているということですね。いまのTikTokでは、コメント欄が“第2の本編”になっていて、視聴体験の中心すら担っている印象があります。

岡：そうなんです。コメント欄を単なる感想の場ではなく、「仕掛ける対象」として戦略的に設計しています。そのため、脚本会議では必ず「この動画にはどんなコメントがつくか？」まで議論をおこなっています。狙いは、“誰もが一度は感じたことがあるけれど、言葉にできなかった本音”を代弁すること。神コメはある種、視聴者の共感の爆発なんです。

関：非常に戦略的ですね。企業アカウントだと、いまだに「コメントがついたらラッキー」といった温度感のものが多いですが、ハル学園は逆。コメントから逆算して動画を設計している。これが本質的な違いだと思います。

Point

• 共感とは、動画内で完結するものではなく、「コメント欄でどう反応が生まれるか」まで含めて設計するものである
• バズの起点は、「神コメ」による“感情の代弁”と“共感の爆発”にある
• 設計とは、「感情を起こす」→「コメントに変換させる」→「滞在時間を増やす」という構造を事前に仕込むこと

関解説 Tips1

止まらずに観られるUX。思考停止設計の技術

関：ハル学園の動画は、「コンテンツ自体が強い」だけでなく、“止まらずに観られる”というUX視点での完成度も非常に高いと感じます。特に、Z世代の視聴態度は、“観に行く”のではなく、“流れてきた中で止まるかどうか”ですよね。

岡：おっしゃる通りです。いかに「スクロールを止めさせるか」しか考えてません（笑）。TikTokは、基本的に“思考停止”状態で観られるプラットフォームなんです。ユーザーが“考える”ことすらストレスになる。だから複雑な起承転結よりも、“直感で理解できる期待値”を与えるほうが強い。

関：まさに、“構造”より“期待”なんですね。ドラマ性ではなく、「あ、この悪者どうなるんだろう」のような、予測できるけど気になるものが求められている。

岡：そうです。たとえば、ミステリードラマだとすれば、犯人捜しではなく、最初から悪役を示して、その人物がどう成敗されるのかというような、視聴者が受け身のままでも直感的に追いかけられるような構成が好まれます。つまり、犯人捜しのような思考を求めるよりも、分かりやすく「成敗される過程を見せる」展開の方が再生されやすいのです。だからこそ、私たちの脚本は“問いを立てる”よりも、“導線を用意する”感覚で設計しています。

関：言い換えれば、「視聴者の思考をスイッチさせない構造設計」ですね。没入ではなく、無意識で観続けてしまうテンポと編集がUXの鍵になっている。

岡：まさに、冒頭1〜2秒の世界観づくり、音・テンポ・空気感が勝負です。“観よう”と思わせずに、気づいたら最後まで観ていた状態をつくることが、設計的に一番難しくて重要な部分です。

Point

• TikTokは「受動的に流れてくる映像」→「思考停止で最後まで観られるか」が勝負の場
• UX設計の本質は「構造」より「期待値」。「これは絶対最後まで観たくなる」と思わせる冒頭設計がすべて
• 情報やセリフを減らし、“観る”を最小の負荷で実現することがZ世代動画設計の真髄

関解説 Tips2

広告的メッセージはどこで出すかがすべて。離脱率を左右する“伝え方”の設計論

関：企業アカウントでもよくある悩みが、「広告感を出すと再生されない」というもの。ハル学園では、企業タイアップでどのような工夫をされてるんですか？

岡：基本は、広告的な要素を“後半”にずらすことですね。たとえば、1分動画で最初の20秒までに商品を出すと、視聴維持率がガクンと落ちてしまうんです。通常30〜40%ある維持率が、10〜15％まで下がることもあります。

関：なるほど。広告が嫌われてるんじゃなくて、“出す位置”が嫌われているわけですね。

岡：まさにそうです。動画の7〜8割程度の、感情的に“納得した後”に広告的要素が入ってくると、最後まで観てもらえるし、むしろ好感にも繋がるんですよ。

関：これは、企業にとって本当に重要な視点ですよね。意識すべきポイントが、伝えるべきメッセージが“何か”ではなく、“いつどう届けるか”に変わってきている。その点で、ハル学園の動画は、商品がセリフや演出に“にじむ”ように入ってくるから、嫌味がないですよね。

岡：演出より“文脈”ですね。たとえば、キャラのセリフの中に、自然とブランドの価値が混ざっていたり、行動導線の中に商品が置かれていたり。「これは広告です」という雰囲気を出さずに、“気づいたら伝わっていた”のがベストです。

関：それを可能にしているのが、「メッセージの出し方ではなく、出す位置の設計」なんですね。広告を“挿入する”のではなく、“感情の流れの中に“配置する”という発想を意識したいです。

Point

• SNSでは「広告だからスキップされる」のではなく、「出し方・出す位置」が悪いと離脱される
• 序盤に広告を出すと滞在率が落ち、7〜8割地点で挿入すると完走率が上がる
• セリフや演出に“価値”をにじませ、視聴者が「気づいたら理解していた」状態を設計することが鍵

関解説 Tips3

ショートドラマの次へ。HA-LUが描く“拡張設計”とIPの未来

関：ハル学園の動画設計には、すでに再現性がありますが、最近ではさらに動画の外側へ拡張しています。「渋谷ジャック」をはじめとしたリアル連動は、まさに“次の設計”ですよね？

岡：そうですね。「どう観てもらうか」だけではなく、「観たあとにどう動いてもらうか」が、HA-LUとしていま一番のテーマです。おっしゃっていただいた「渋谷ジャック」は、渋谷の街を舞台にしたリアルイベントで、ショートアニメを連動させ、オンラインの視聴体験をオフラインでの行動へとつなげるプロジェクト。たとえば、TikTokでショートアニメを展開し、それと連動した、ストーリーの“続き”を体験できるコンテンツを「渋谷ジャック」で展開するような構造をつくっています。

関：私も少し関わらせてもらっていますが、これは“視聴から行動への導線”をデザインする試みとして、企業にとっても非常に示唆的だと思います。

岡：ありがとうございます。さらにその先にあるのが、僕らが考える“UGI（User Generated IP）”です。視聴者が受け取るだけじゃなく、自分で続編を投稿したり、コメント欄で“世界観”を更新していくような状態を目指しています。

関：UGIは、従来のIPの“正反対の構造”なんですよね。いままでは、“原作ありき”で上から届けられるものでしたが、UGIはむしろ“受け手側が物語を拡張していく前提”です。つまり、「誰かの感情を自分が代弁したい」構造に参加する仕組みが、コンテンツの進化の鍵になっている。

岡：まさにその通りで、僕らは「完成されたIP」よりも「まだ進化するIP」をつくっていきたいんです。コメント欄で予想が立ったり、投稿で別ルートの結末が作られたり、みんなが物語の“共犯者”になる状態を設計していきたいと思っています。

Point

• 視聴後の行動を設計する＝動画を入口とした“物語体験の拡張”を構造的に仕掛けること
• 「渋谷ジャック」のようにリアル連動することで、記憶・接触・体験が立体的に強化される
• 「UGI（User Generated IP）」とは、ユーザーが共感し、参加し、世界観を“自分のもの”として更新していく構造のこと

関解説 Tips4

バズは目的ではない。「行動設計」としてのショートドラマ活用へ

関：ここまでお話を伺ってきて、ハル学園の凄さはやはり「バズるために作っていない」のに、結果的にバズを設計できているところだと感じました。再生数を追うのではなく、行動までをデザインしている。それこそマーケティングそのものですよね。

岡：そうなんです。僕らの設計視点は、「観られる」ではなく「観たあとに何が起きたか」を起点にしています。再生数が100万回あっても、感情が動かず、誰も行動しなければ意味がない。逆に、数は少なくても、“忘れられない経験”ができていたら、それは成功だと思ってます。

関：この視点は、企業がショートドラマを活用するうえで本当に大事です。TikTokやリール動画を「認知のツール」だけで見てしまうと、できることが限定されてしまう。むしろ、共感をトリガーにして、購買やファン化までつなげる“導線”を仕込むべきですよね。

岡：まさにその通りです。だからこそ、企業と組む時にも、商品名をただセリフに入れるのではなく、「このキャラクターが、この瞬間に、その言葉を言う理由」を物語として考えるようにしています。

関：それは、最高の「ブランドの言わせ方」ですね（笑）。“言わせる”のではなくて、“物語の中で自然に言ってしまう”。広告ではなく設計された“体験”として。

岡：最終的に伝えたいのは、「これ、広告だったの？」と思われるくらいの自然さと、「自分の中に残ってた」という記憶です。買う理由ではなくて、“意味として残す”という設計ですね。

Point

• ショートドラマは「バズらせるもの」ではなく、「動かすために設計するメディア」である
• 再生数の先にあるべきは、“共感→拡散→参加→購買→記憶”という連鎖
• ブランドが語るのではなく、“語られる構造”をどう物語の中で仕込めるかが、設計者としての勝負どころ

関解説 Tips5

今回は、90年代のナイキジャパンで「東京プロモーション」と呼ばれる独自のマーケティング施策（音楽やファッション、アートなど東京発のカルチャーとスポーツを融合させ、ブランドの新たな価値を創出した取り組み）を手がけた、stop monkeying around株式会社 代表取締役社長・坂井秀彦さんにインタビューを実施。体験価値やカルチャーとの共創による話題化、インフルエンサーやコミュニティとのリアルな関係性の築き方、そして「波を読む力」による時代や市場の変化を捉えたPR・マーケティング戦略とは。日本における、ナイキの知名度と信頼を確固たるものにした取り組みの裏側について伺います。

90年代のナイキが仕掛けた“ユーザー視点”のPRアプローチ

stop monkeying around株式会社 代表・坂井 秀彦さん

ー坂井さんは、1995年にナイキジャパンへ入社したと伺いました。当時のマーケットは、どのような状況だったのでしょうか？

入社当時は、『AIR MAX 95（エア マックス 95）』が発売されたばかりの頃でした。初期モデルの売れ行きが芳しくなく、特にランニングシューズとしては、期待されたほどの売上が出ていない状況でした。その一方で、90年代はストリートカルチャーやヒップホップが台頭し、スポーツウェアがファッションとして受け入れられるなど、スポーツとライフスタイルが融合し始めた時代でした。そのなかで、スケーターたちが『AIR JORDAN 1（エアジョーダン1）』を履き始めるなどのブームが到来。バスケットボール以外のストリートファッションの中で、徐々にナイキが注目されるようになりました。また、アメリカではスポーツとカルチャーが密接に結びついていましたが、日本ではその融合が進んでいないと感じており、まだまだ発展の余地があると考えていました。

ーそんな中、ナイキとしてはどのような戦略を考えていたのでしょう？

エアマックスブームも長くは続かず、1998年頃には“エアマックスバブル”が崩壊。ライフスタイル市場として築かれていたものも一気に落ち込みましたが、だからこそ、次のステップとして「もう一度市場をどう再構築していくか？」というのが、新たなスタート地点になりました。

再構築にあたっては、「ライフスタイルカテゴリー」といった新しい枠組みを作るのではなく、ユーザー視点での仕掛けを重視しました。特に、音楽やファッションとのつながりを意識したうえで、ライフスタイル層への働きかけを強化し、スポーツとカルチャーが自然に交わる新たなアプローチを模索したのです。こうして、従来のトップアスリート中心のスポーツマーケティングから、カルチャーやライフスタイル層へのアプローチへと転換し、90年代後半から「東京プロモーション」に携わるようになりました。

体験・共感・共創で築く、カルチャードリブンなブランド戦略

コラボと体験で話題を創出。ナイキの新しいブランドコミュニケーション

ー「東京プロモーション」では、どのような施策やプロモーションを手がけたのでしょうか？

最初に取り組んだのは、都内のスタジオにバスケットボールコートを設営して、DJやグラフィティアーティストに演出してもらう、プロモーションイベントの開催です。こうした活動を通じて、スポーツと音楽・アートなどのカルチャーを結びつけ、新しい価値を生み出そうと考えていました。

転機となったのは、1999年にファッションブランド『SOPH.』が展開した、フットボールブランド『F.C. Real Bristol（以下、F.C.R.B.）』とナイキのコラボレーションです。当時のナイキは、スニーカーなどのフットウェアでの存在感は抜群だったものの、アパレルにおいては「並んででも買いたい」と思わせるような、魅力的な商品を提供できていないことが課題でした。そのような背景のなかで誕生したこのコラボは、サッカーワールドカップの開催で、世間のサッカー熱が高まっていたタイミングだったこともあり、ナイキのアパレル事業の認知拡大に大きく寄与しました。

また、プロモーションやイベントを通じて、「話題をつくる」ことも意識していました。たとえば、裏原宿に立ち上げた、ナイキのコンセプトショップ『AD21』もそのひとつです。『AD21』では、世界中からナイキの限定商品を集めたり、毎月テーマや内装を変えたりと、来るたびに新しい体験ができる場づくりに取り組みました。単なるショップではなく、ナイキというブランドの世界観を体感してもらえる「媒体」として、店舗を機能させようと試みた取り組みでした。

“カルチャーフィット”で広げる、インフルエンサーマーケティングの原点

ー「東京プロモーション」は、“日本初のインフルエンサーマーケティング”と言われることも多いですが、その観点ではどのような活動をされていたのでしょうか？

おもに、シーンを牽引するキーパーソンたちに、スニーカーをギフティングしていました。彼らに履いてもらうことで、「ナイキ＝かっこいい」と思ってもらえるような、自然な広がりを期待していたんです。そのため、キーパーソンたちが集まるような場所には積極的に参加して、関係値を築いていましたね。即効性のある効果というよりも、徐々に「カルチャーの土台をつくる」という感覚を意識していました。

そうした地道な活動を続けていくなかで、次第に東京独自のスニーカーシーンが、海外からも注目されるようになりました。さらに、会社全体でもこの取り組みが、「エナジーマーケティング」というプロモーション手法の一つとして体系化されたのです。そこから、特に東京・ニューヨーク・ロンドンといった都市を拠点に、ファッションや音楽・アートなどのカルチャー層に向けたイベントやコラボレーション、インフルエンサーとの連携など、従来のスポーツマーケティングとは異なる、新しい発信が本格的に展開されていきました。

ー起用する文化人や業界人を選ぶ上で、最も重要視していた基準は何ですか？

特に意識していたのは、ブランドとの“カルチャーフィット”です。スニーカーは誰にでも配っていたわけではありません。ブランドが好きかどうか、ブランドフィロソフィーに共感してくれているかどうかは、話しているとなんとなく伝わってくるもの。ナイキというブランドは、“今までの概念を覆して新しいスタイルや表現を生み出していく”という姿勢を持っています。そのため、ファッションモデルよりも、自分の感性でシーンを動かしているDJやクリエイターのような、革新的なことに挑戦している人たちの方が、ナイキとの親和性が高かったと思います。

共存共栄の関係性。インフルエンサーと築くブランドの輪

ーブランドとのカルチャーフィットを重視したうえで、どのようにしてナイキの魅力を広めていったのでしょうか？

当時は、まだウェブメディアが主流ではなかったこともあり、「媒体」というものが、雑誌やテレビなどの活字・映像に限られていたんです。しかし、私たちはそうした従来の枠にとらわれず、先述したような「店舗」や「人」そのものも、ブランドを伝える「媒体」と捉えていました。今でこそ当たり前になっていますが、当時はこうした「媒体」の概念を広げてブランドを発信していくこと自体が、新しい取り組みだったと思います。

そのため、私のなかでは単に露出を増やすことではなく、ある種「口コミマーケティング」のように、ナイキのブランドに対して、ポジティブな口コミが自然と生まれる環境や関係性を作ることが重要だと考えていました。しかしそのためには、ブランド体験を通して、インフルエンサーにポジティブな印象を持ってもらう必要があります。当時は、とにかく現場に足しげく通って、一緒に会話しながら楽しいと思ってもらったり、商品に興味を持ってもらったりできるような、接点づくりを心がけてきました。特に、各シーンで活躍するインフルエンサーたちとは、「一緒に育ち、共に成長していく」という、共存共栄のような関係性を大切にしていましたね。結果として、ナイキが自然とインフルエンサーのライフスタイルに溶け込んでいくような形で広がっていったのではと思っています。

SNS時代の次を見据える。ポイントは「リアルな関係性」と「情報の深度」

ー現在のインフルエンサーマーケティングやSNS時代のブランド発信について、どのような課題や今後の展望を感じていますか？

現在は、SNSが当たり前になり、インフルエンサーと呼ばれる人たちも事務所に所属し、メディアとして完全に機能しています。リーチ数やエンゲージメント率といった数値ベースの判断が主流になっている今、重要なのは、「次に何が来るのか」を考えることだと個人的には考えています。インフルエンサーマーケティングも飽和しつつあり、いずれ廃れていく可能性もあるからこそ、次のメディアのあり方や、新しいコミュニケーション手段をどう捉えるかが、今後の鍵になるわけです。

とはいえ、AIが進化しても人間の本質は変わらないことを前提に考えると、結局口コミのようなオーセンティックな手法が再評価されるかもしれません。特に、コミュニティの細分化・ニッチ化が進んでいることからも、マイクロコミュニティの存在や構造をしっかりと理解し、そこにどうアプローチしていくかが、これからのマーケティングにおいて非常に大切になってくると思います。

今後のマーケティングを考えるうえでの差別化のポイントは、「リアルな関係性」と「情報の深度」です。前者は電話をし合えるような関係性を築けるかどうか、後者は「知っている」を超えて「本質的に理解している」か否かということです。今の時代は、あらゆる業界が細分化・専門化され、生活者も賢くなっています。メーカーは、バズは作れても、大きな世の中の“波”を自分たちで作れる存在ではありません。サーフィンで例えると、「上手く波に乗れるスキル」も大事ですが、それよりも「どこに波が来るかを見極める力」がとても重要です。つまり、まずは波のある場所に行くために、マーケットを深く理解することが大事だと言えるのではないでしょうか。

このような広報のあり方にたどり着いたのは、20年連続で下がり続けていた売上や、社内のネガティブな雰囲気といった、会社が直面していた危機的状況がきっかけでした。今回は、金融業界から家業に転身し、現在6代目代表を務める石川貴也さんにインタビューを実施。広報活動に力を入れるようになったきっかけや、「全員広報」を実現するための組織づくり、広報活動が経営にもたらすインパクトなどについて伺いました。

売上回復と組織変革を実現した「全員広報」体制の構築

側島製罐代表 石川貴也さん

—広報活動に力を入れるようになったきっかけを教えてください。

大きなきっかけは、会社の経営状況を改善したいと思ったことです。実は、僕が入社した直後は、現在のような知名度もなく、業績も悪化の一途を辿るばかりの危機的状況でした。なんとか状況を好転させようと、さまざまな方法を模索した結果、SNSでの偶発的な“バズ”を経て「広報活動」の効果に注目するようになったのです。

きっかけとなった投稿

2020年秋ごろから、会社として広報活動への注力をスタート。最初は、僕自身がSNSなどを使った発信活動に取り組み、2021年にはプレスリリースの作成・配信を始めました。広報に力を入れるようになったことで、新規のお問い合わせや、既存のお客さまからの引き合いが少しずつ増加。20年連続で下がっていた売上が回復の兆しを見せ始め、2020年には5億円を割っていたのが、2023年は約8億円、2024年は7億3,000万円の売上を作ることができました。経営状況は着実に良くなってきており、社内でも各社員がお互いにリスペクトと感謝の気持ちを持ち、高い生産性のもとで働く良い雰囲気になりました。

—広報活動は現在、どのような体制で実施しているのですか？

おもに広報を担うメンバーは、僕を含めて計3名です。ただ、当社では役職や部署を設けず、全員が経営者の意識で仕事や会社と向き合う「中小企業型ティール組織」という組織形態になっています。そのため、広報担当の3名は全員がほかの業務と兼務しており、僕は経営、一人はデザイン、もう一人は通販サイトの運営を担っています。また、プレスリリースは広報担当者のみならず、営業担当者など「やりたい」と手を挙げてくれたメンバーが作成するケースもあります。社内での日々の出来事は全社員が発信してシェアし合う文化もありますし、いわゆる“全員広報”の形で、広報活動にあたっています。

「純度の高い言葉」で伝える。経営者が広報の最前線に立つ理由とは

—石川さんも広報に携わっているとのことですが、具体的にどのような業務を担っているのですか？

プレスリリースの作成や、X・noteをはじめとする自分のSNSアカウントでの発信、メディア対応を手がけています。プレスリリースの作成は、自分で書くだけでなく、他のメンバーが書いたものにコメントをしたり、そもそもどのような構成にするべきかを一緒にディスカッションしたりすることも多いですね。

また、メディア対応では、取材が確定したものだけでなく、メディアの方から相談ベースでいただくご連絡にも僕が自ら返事をします。メディアが企画の検討段階で連絡をしてくるということは、取材するかどうかを判断するための材料があと一歩足りていないということ。取材決定の後押しとなるような情報を的確にお渡しするためには、メディア目線に立つことが必須です。「当社のどのような人や場所、ポイントを取材していただくと、メディアの方が考える企画意図を達成できるのか」を伝えるためには、やはり経営者自らの言葉でコミュニケーションをとった方が、説得力が増すと思うのです。そのため、当社ではメディア対応を僕自身が担う機会が多くなっています。

—経営者が広報を「専門部署の仕事」と捉えるケースも多い中、石川さんはなぜ、自ら広報活動の最前線に立つのでしょうか。

広報活動を通じて、自分の言葉が世の中に届くことに手応えを感じ、純粋におもしろさを感じるからです。企業から出す情報は、ともすると何人ものチェックと決裁を経て、角が取れた当たり障りのないものになりがちです。しかし、経営者が自分自身で情報を発信すれば、会社の想いや考え、作っているもの、社内にいる人たちのことを、純度の高い言葉で伝えることができます。僕が好きな「側島製罐で働く人たち」のことを世の中に知ってもらえるため、広報活動に大きな意義を感じながら、日々取り組んでいます。

また、もう少し視座を上げて会社の経営視点で考えると、広報は小さな力で大きなリターンを生み出せる、レバレッジの利く仕事だと思います。広報活動を積み上げていくことで、日常の営業活動では獲得できないような社会的信頼を得られるのは、やはり有意義ですよね。たとえば、新規顧客の獲得を目指すにしても、知名度があった方が関心を持ってもらえる確率は上がるわけです。自社の説明をして信用を得るところから始めなければならない場合と比べて、営業活動のスタートラインは、受注に一歩近い場所から開始できますから、営業のコスト削減につながります。実際、当社でも著名なメディアに取り上げられた際、お客さまから連絡をいただいて、今後のビジネスにつながる前向きな話をすることができました。こうした効果は営業だけでなく、そのほかの事業活動についても同様のことが言えます。広報は経営全体で見たとき、社会的信用を得る有力な成長ドライバーです。

プレスリリース作成時のポイントから見える社内コミュニケーションのこだわり

—プレスリリースを書く際に意識していることを教えてください。

新商品の発売にしても、新たな取り組みの実施にしても、「なぜやるのか」を明確に伝えることでしょうか。1日に何千、何万と新商品が出る中で、当社に関心を持ってもらうためには、やはり自社ならではの商品開発への想いを丁寧に伝えたほうが良いと思っています。

そもそも僕は、「企業活動とは、社会をより良く変えるためにおこなうもの」だと考えています。活動や商品、事業の裏側にある考え方や背景、想いを伝え、より多くの方に知っていただくことで、世の中が少しでも良い方向に変わっていけば。そんな想いでプレスリリースを書いていますね。

—そうしたスタンスは、社内でプレスリリース作成を手がける他のメンバーにも大切にしてほしい部分かと思います。考え方や手法をどのように伝達しているのでしょうか。

プレスリリース作成ノウハウの伝授に関しては、大きく2つのポイントがあると思っています。1つは、プレスリリースの中に会社の想いや考え方を載せてほしいからこそ、社員に当社の考え方を正しく理解してもらうこと。もう1つは、文章力や言語化力を磨いてもらうことです。

前者に関しては、当社のミッション、ビジョン、バリューを体現できるよう日頃から意識してもらうことと、会社に関する情報を全社員でシェアする仕組みが有効に働いていると感じています。当社では、外部から会社宛に届くメールや、社用ツールのSlackでやり取りされる情報は、すべて全社員が確認できるんです。SlackではDMの使用を基本的にNGにしており、社員間での情報量の格差や事業・業務に対する認識のズレを、限りなく少なくすることができています。

後者の文章力に関しては、僕や社内メンバーからの原稿への赤入れや、構成案を作る際のディスカッションで磨いてもらえればと考えています。とはいえ、特に僕の決裁があるわけではなく、Slackで他のメンバーに意見を募っているケースも見かけますね。多数の目で確認することで、より読みやすいプレスリリースに仕上がるのだと思います。

—そうした情報共有の仕組みがあるからこそ、幅広いメンバーが広報に携わったとしても、社外に発信する情報に一貫性を保てるのですね。

そうですね。加えて、プレスリリースを出す際は、その商品に関わるすべての人に、感謝を伝えることも忘れないよう意識しています。世の中やメディアに新商品の発売開始を伝えられるのは、企画開発や製造、流通などを担う人がいてこそ。広報は、そうしたメンバーを代表して、世の中に情報を届けているに過ぎません。ほかの業務担当者へのリスペクトと感謝も大切にすることで、社内でお互いが情報を共有し、支え合いながら、良い形で広報活動を続けられるのだと思います。

“情報格差ゼロ”で実現する攻めの広報が、経営を動かす最強の武器に

—広報での成果の裏側に「業務間・社員間での情報格差や分断を生まない仕組みとカルチャーの存在」があるのは、非常に興味深いと感じました。

当社は「自律分散型組織」として、全社員で役割を分担しながら、各々が経営者並みの責任を持って仕事をしているので、分断を生まないような仕組みづくりは、やはり強く意識しています。一部の人たちが、見えないところで話し合い、仕事を進めてしまうと、後からその内容を知った人は取り残されたような感覚を持つと思います。そうした感情が生まれる機会が増えるほど、分断は進みます。その結果、情報が滞留する「風通しのよくない組織」になってしまう。それでは、仕事の生産性は上がりませんし、お客さまに対しても良い仕事はできません。昨今、企業経営のキーワードとしてよく耳にする「心理的安全性」がしっかりと保たれる組織づくりは、僕としても日頃から心がけているところです。

—貴社では、広報活動の意義に対して全社的な理解・浸透が進んでいるように感じます。

ありがとうございます。そう感じていただけるのは、広報活動をおこなう際に、その活動の意味を社内に丁寧に説明しているからだと思います。僕が、イベント登壇やメディア出演を果たしても、正直に言えば、目に見えて売上が増えるわけではありません。ただ、社会からの信頼は獲得できるかもしれない。それが、今後の当社にどれほどの影響をもたらしてくれるのかを、Slackなどを通じて毎回、しっかりと言葉を尽くして説明しています。加えて、現場への感謝を伝えることも、絶対に忘れないようにしていますね。こうして、メディアに取材していただけるのも、現場でものづくりに携わってくれているメンバーがいるからですし、社員のみんなが会社を支えてくれていてこそですから。

—最後に、読者に向けてメッセージをお願いします。

広報歴はそこまで長くない僕ですが、今日まで活動を続けてきて思うのは、広報は受け身では成り立たない仕事だということです。本質は営業活動と一緒。日々、あちこち駆け回って情報を仕入れ、それをどのような人たちに届けたら喜んでもらえるのかを考え抜いて、行動に移していく。それが、広報の仕事です。広報として、お客さまとなるのはメディアかもしれませんし、社内広報であれば社員かもしれません。多くの方に喜んでいただけるよう、活動を積み重ねていくことで、社会や社員からの広報に対する信頼度が上がっていくのだと思います。

そうした活動の中で、もしかすると経営者が知らなかった、新しい視点を入手できることもあるかもしれません。それは、現場をすべて見て回ることが難しい経営者にとっては、とてもありがたい情報になります。その意味では、広報は経営に貢献する活動にもなりえます。広報活動に携わっている方には、ぜひ地道な活動を積み上げていただきたいです。会社として関わる人たち全員がお客さまだという思いで、どうしたら喜んでいただけるのかを考えながら仕事をしていくことで、きっと成果が表れてきます。諦めずに、行動し続けていただけたらと思います。

Background

イベントなどにおける「祝い花」には、①終了後にその多くが廃棄されてしまうフラワーロス ②個別に手配されることによる統一性の乏しさなどから、注目されにくいケースが目立つという、2つの課題が存在します。BOTANICでは、株式会社BMSG 代表取締役CEO・SKY-HI氏からの相談をきっかけに、2023年より祝い花の受注を一社で取りまとめる取り組みを本格化。従来の「祝い花」の常識をアップデートする「体験型祝い花プロジェクト」を開始しました。

Target
ターゲットは、大きく分けて以下の3者です。
・イベント主催者／クライアント企業：装飾デザインの統一、現場負担軽減、廃棄コスト削減を求める法人
・ファン／来場者：会場装花を通じて体験価値を享受し、会場で短期的に楽しむ層
・業界関係者：イベントおよび本企画の趣旨に賛同するプレイヤー

Why Now?
これから屋外イベントが盛り上がりを見せる、ハイシーズンに先駆けたタイミングでの実施となっています。

Planning Point

本企画では、複数の価値を同時に提供しています。ひとつは、ファンが写真撮影などを楽しめる「体験価値」を提供するとともに、InstagramやXでの情報発信を実施したこと。これにより、法人間の慣習だった「祝い花」に、ファンや一般の生活者を巻き込む流れを生み出しました。もうひとつは、使用後の花をオブジェとしてリメイクすることで「サステナビリティ」という社会課題への貢献を明確化したことです。こうしたクリエイティビティと課題解決力が、花き業界に「新たな常識とカルチャーを創造する」アクションへと繋がっています。

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●引用元

ジェニトピ 一覧

Background

「OVER TIME」は、2018ｰ19シーズンより、クラブ公式YouTubeにてドキュメンタリームービーとして公開をはじめ、2022ｰ23シーズンを区切りに制作を終了していました。ドキュメンタリーコンテンツを展開していた目的は、まだあまり川崎ブレイブサンダースを知らない方に対して、より深く知ってもらう、関心を持ってもらうきっかけをつくること。クラブとしても大きな変革期を迎えた2024ｰ25シーズンを通して、広報担当者の目線から見た選手・スタッフたちが奮闘する姿を、多くの方に見ていただきたいという想いから、本企画が再始動しました。今回、コミックという形に変更することで、動画ではできない表現や、ストーリーテリングが可能になったそう。当初の目的に加えて、川崎ブレイブサンダースに閉じないバスケットボールファン、ひいてはスポーツ全般が好きな方にも届く形にできるのではとの想いも込め、制作されています。

Target
川崎ブレイブサンダースファンに加え、バスケットボールファン・スポーツ全般が好きな方も含め、メインターゲットとしています。

Planning Point

コミックを作成した漫画家からの知見などを踏まえ、SNS閲覧時間の長い、休日期間（土曜夜）に公開。また、生活者とのタッチポイントを増やすため、X・YouTubeショート・TikTok・Instagramリールなど、可能な限り多くのチャンネルで展開したそう。加えて、公開前にSNSでの告知やオンラインサロンでの事前公開も実施し、より注目度が高まるような工夫も意識しています。

Others
●引用元
●OVER TIME

ジェニトピ 一覧

今回は、自身の「ひとり広報」の経験から、広報業務を支援する『広報AI』の開発に携わった、業種特化の専門AI開発・運営をおこなう株式会社メタリアルの山家千晶さんにインタビュー。「AIは敵ではなく、最高の相棒になる」と語る山家さんに、AIを効果的に活用する方法と、人間にしかできない広報の本質的な価値、そしてこれからの広報・PRパーソンに求められる“本来の力”について伺いました。

「手探りの孤独な作業」から「AIと歩む戦略的な仕事」へ

『広報AI』事業開発室 マネージャー 山家さん

—山家さんは、もともと広報を担当されていたんですね。

そうなんです。前職のスタートアップ企業で、「ひとり広報」として業務にあたっていました。当時は、広報未経験だったこともあり、毎日が手探り状態。プレスリリースのフォーマットすら分からず、本やセミナーで勉強するところから始め、書いたリリースを見てもらえる相手も、相談できる相手もいない状況でした。自分のやり方が合っているか分からないまま、孤独に業務を進めるのはつらかった記憶があります。

—多くの広報担当者が、同じような課題を抱えているのでしょうか。

はい。特にスタートアップでは、多くの方がかつての私と同じように「ひとり広報」として、相談相手がいない状況で奮闘されています。その中でよく聞くのが、まさに私が感じていた「自分のやり方が合っているか分からない」という、手探り感に直結する課題です。たとえば、事業部からプロダクト開発の背景などを十分に共有されないまま資料を渡され、「新商品のリリースを出してください」と依頼されるケース。この時、ひとり広報だと「何から聞けばいいのか」「どこまで要求すべきか」といった判断を、誰にも相談できずに自分一人で考えなければなりません。また、経営層からは「テレビや有名ビジネス誌に出てほしい」という高い目標を課され、プレッシャーを感じる、などの声も聞きます。

一人だと、こうした外部からの要求に対し、相談できる相手がいないまま、日々の業務をこなすだけで手一杯になり、メディアが求めるような質の高いプレスリリースを作成したり、記者との関係構築に時間を割いたりすることができません。その結果、「プレスリリースは発信しているけれど、一向に取材や記事化につながらない」という、最も深刻な課題に直面してしまうのです。実際に、弊社が広報従事者100名におこなったアンケートでも、63人の方が「自社のプレスリリースが、希望するメディアに掲載された確率は10％以下」だと回答しています。

—そうしたご自身の経験と、現場の課題意識が『広報AI』開発の原点なのですね。

そのとおりです。だからこそ、私たちが目指したのは、単なる作業効率化ツールではなく、“広報の相棒”となるツールです。これには、AIを「人間の仕事を奪うもの」ではなく、「広報の仕事をサポートしてくれる“相棒”」と位置づけ、「あなたと一緒に仕事をしてくれる仲間ですよ」という思いを込めています。

『広報AI』は、リリースに関する簡単なメモや資料を入力するだけで、AIが文脈やニュース価値を判断し、メディアが興味を持つようなプレスリリースの草案を約15分で作成します。これにより、従来3時間かかっていた作業を約92%削減できる計算です。さらに、作成したリリースがどれくらいメディアに響くかを客観的に採点する機能もあり、AIを相棒とすることで、属人的な作業から解放され、業務を大幅に効率化できるのです。

時間、戦略、自信。AIが広報にもたらす3つの恩恵

—AIが進化することで、広報の仕事内容は大きく変わってきそうですね。

そうですね。AIの活用によって時間が生まれるはずなので、広報担当者はこれまで以上に「リレーションズ構築」に注力できるようになると思っています。メディアキャラバンの実施・記者会見の開催・交流会への出席など、特にメディア関係者とのコミュニケーションは、AIが代替できないものです。裏を返せば、対人コミュニケーション能力が、より必要とされるのではないでしょうか。

—AIと人間とで、役割分担が明確になっていくイメージでしょうか。

はい。たとえば『広報AI』は、メディア関係者の興味を引くプレスリリースを作成してくれますが、そのもとになる「新商品にかける想い」や「開発秘話」といった一次情報を集め、どの情報をどう見せるかという戦略を立てるのは、引き続き広報の腕の見せ所です。

むしろ、これからはAIを戦略立案のパートナーにすることもできます。たとえば、「今度こういう情報発信をしたいけど、どのメディアがいいと思う？」といった相談をAIに投げかけ、壁打ち相手になってもらうのです。企画のアイデア出しを手伝ってもらうこともできるでしょう。そうした棲み分けと協業を意識しながら、効果的にAIと伴走していくことが大切だと思います。

—今後、ますますAIが普及していくなかで、広報担当者として身につけるべき知識やスキルはありますか？

大前提として、AIへの苦手意識を捨てる姿勢は必要です。そのうえで、AIへの「指示」とアウトプットの「確認」の2点が重要になります。ただ、この点については、広報を選ぶ方なら、すでに問題なく備わっている能力だと思います。「指示」の部分では、広報担当者はもともとコミュニケーション能力の高い方が多いため、プロンプトを書くなど、言葉での的確な指示は得意なはずです。また、「確認」の部分でも、日頃からファクトチェックを多くこなされているため、AIの出力内容を吟味する力は、他の方より秀でているはずです。

総じて、“AI活用力”の素養がもとから備わっている方が多いと感じているので、新しいスキルを学ぶというよりも、すでにあるご自身の強みを再認識し、AIと向き合う気持ちを持ってもらうことが最も大切ですね。

—もともとの広報の強みを活かせるとのこと、心強いです。最後に、AI活用に不安を感じる企業や広報担当者に向けて、メッセージをお願いします。

AIの時代と聞くと、何か特別なスキルを学ばなければと焦るかもしれません。しかし、先述したとおり、私が一番大切だと思うのは、皆さんが広報としてこれまで培ってきた「人の言葉の意図を汲み取る力」や「情報の真偽を見抜く力」です。それこそが、AIに的確な指示を出し、そのアウトプットが本当に価値あるものかを確認するための、最強のスキルになります。

AIはあなたの能力を奪うのではなく、むしろその価値を最大化し、あなたを日々の作業から解放してくれる存在です。ぜひご自身の力を信じて、AIという新しい“相棒”との一歩を踏み出してほしいと思います。

『広報AI』とは？
プレスリリース作成時間を約92%削減する自動生成機能や、その掲載確率を客観的に評価する採点機能を搭載した、広報担当者のための“相棒”AIツール。AIとの「雑談」から文章を生み出す独自の仕組みで、メディア露出という成果を強力にサポートします。今後はチームでのアカウント共有を可能とする法人プランも展開予定です。無料トライアルも実施中。詳しくは、『広報AI』ウェブサイト（https://www.kohoai.com/）をご覧ください。

“ハンコ”だけじゃない！シヤチハタ社が社会に提供する多様な価値とは

広報室室長 向井博文さん

—シヤチハタの事業概要について教えてください。

櫻間：当社は、1925年にインキが浸透することでスタンプ台が乾かない『万年スタンプ台』から始まった総合メーカーです。高度経済成長期の1965年には、スタンプ台にインキを付ける手間を省く『Xスタンパー』を発売し、ビジネスの業務効率化に貢献しました。スタンプ台不要で、連続して捺印できる技術は、後に当社の代名詞ともなる『シヤチハタ印』にもつながっています。そして、Windows95が台頭した1995年には、「紙が不要となるのでは」という危機感から、デジタル認証事業に乗り出し、2000年代にはハンコに関連した家庭商品や産業用途商材など、BtoB・BtoC領域問わず進出しています。

向井：ネーム印という代表商品があることから、「シヤチハタ＝ハンコ屋さん」というイメージが強いのですが、私たちは「しるし」を形にする会社です。ハンコは、あくまでも「しるしの価値」を提供するための手段の一つだと考えています。

—「しるし」を重視してきたとのことですが、シヤチハタは「しるし」をどのようなものと考えているのでしょうか。

向井：私たちにとって「しるし」とは、業務を効率化し、明確な意思表示を助け、そして大切な記録や証拠を残すなど、社会や生活に役立つ手段だと考えています。たとえば、かつて多くの企業では、出退勤時に社員が手書きで勤務状況などを記帳する必要があり、時間と手間がかかっていたそうです。そこで、「業務効率化」の手段としてハンコが採用され役立ったと聞いています。他にも、不動産の購入や契約手続きする際の捺印には、内容に合意したという「意思表示」の意味が印影に込められていると考えています。

櫻間：「記録」という観点では、『ぺたっち 犬猫用』というBtoC商品がわかりやすいです。これは、わんちゃん・ねこちゃんの足形スタンプを作成するキットで、誕生日や何気ない日常シーンでペットの足形を残すなど、メモリアルアイテムとして多くの飼い主の皆さまに愛用していただいています。

社会の変化を好機に変える。カギは“危機感”と“挑戦する組織文化”

コロナ禍で無料開放をおこなった『シヤチハタクラウド』

—コロナ禍では、在宅勤務やリモートワークが広がり、社会的に押印廃止の流れが高まりました。当時の貴社の状況についてお聞かせください。

向井：緊急事態宣言が発出された前月の2020年3月に、当社ではリモートワークに役立つ電子決裁サービス『シヤチハタクラウド』の無料開放をおこないました。各社が感染防止対策やサービス提供に乗り出す中、代表の舟橋が「当社もできることをやろう」と、3か月間の期間限定ではありますが、無料開放することを決めたのです。

『シヤチハタクラウド』の前身にあたる電子印鑑システム『パソコン決裁』は、約30年前に開発されたサービスですが、当社がうまく利便性を伝えることができておらず、ほとんど市場認知を得られていませんでした。『シヤチハタクラウド』は、このパソコン決裁をもとにして、場所にしばられず決裁業務をサポートするために開発された電子決裁サービスです。「実際に使用して良さを感じてもらい、認知を広げたい」という狙いもありましたが、どちらかと言うと、社会的ニーズに応えたいという側面からの決断でした。

—『シヤチハタクラウド』をはじめ、時流を汲んだ新商品を生み出すサイクルが早いように感じます。何か社内で意識的に取り組んでいることはありますか。

向井：当社は、常に“危機感”と向き合ってきました。たとえば、『万年スタンプ台』を発売した際には、「いつかスタンプ台が使われなくなるのでは」と感じていました。また、『Xスタンパー』が好評な時でも、「もっと便利なものにとって代わられるのではないか」と考えてしまいます。しかしながら、「いつかこの事業がなくなるかもしれない」という危機感を持つからこそ、常に先を見据えて新しいことに挑戦してこられましたし、時代に即した商品開発へ繋がる場合もあったのではないかと考えています。

そして、代表の舟橋は常に社内の状況を俯瞰して見ているので、社員は安心してさまざまなテーマに挑戦することができています。仮に失敗しても、そこから学び、再び挑戦すればOKです。そのような風土に少しずつ変えてくれました。

櫻間：新しい事業を構想する際には、新規事業部のメンバーだけなく、他事業部でその分野に興味がありそうな社員に声を掛け、意見を聞く会を開催しています。職務や所属に関係なく声がかかるので、普段、ルーティンワークで視野が狭くなりがちな社員も、新しいビジネスの可能性について考えるきっかけになっています。意見を聞く会は、社員の自主的な取り組みです。自社の技術を活かして、新しい分野や事業に介入できないかと積極的に考える社員は多いです。

技術と対話で応えるシヤチハタ流・toB/toC戦略

ユーザーの「声」が開発の原動力。生活者・現場ニーズに応える商品開発

広報室 櫻間海咲さん

—BtoB向け・BtoC向けに、幅広い商品・サービス展開をされていますが、それぞれのアプローチやコミュニケーションで、それぞれ意識していることはありますか。

櫻間：シヤチハタでは、BtoB・BtoCも商品の使い方や開発技術の仕組みはほとんど同じです。しかし、法人と個人では、やはり商品に対する受け止め方やニーズは違うので、ターゲットに合わせたアプローチや表現は心掛けています。たとえば、BtoC商品を使っていただいているクラフト系ユーザーは感度が高く、スタンプパッドの微妙な色合いや、ゴム印の繊細な柄にこだわりを持たれる方が多いです。そのため、SNSの担当者は、写真での見せ方や動画の撮り方など、さまざまな角度から商品がより魅力的に見える方法を選んで撮影・掲載をしています。ユーザーの使い方やご意見、発信から、私たちが新しい活用法に気付かされることも多々あります。

反対に、BtoB商品ユーザーであるビジネスマンに向けて、私たちから発信できる場は多くありません。むしろ、営業側からビジネスの現場で生じている課題や困りごとを、積極的にヒアリングしていくことが必要です。広報としては、潜在顧客に興味を持っていただけるように、分かりやすい商品説明に力を入れています。

—学用品への名付けを楽にする『おなまえスタンプ』や、肌にやさしく石鹸で消せるインキの仕組みを活用した『手洗い練習スタンプ おててポン』など、ユーザーのニーズを商品化することも得意な印象です。新しい商品やサービスをどのように生み出しているのか、シヤチハタらしいエピソードがあれば教えてください。

櫻間：BtoB商品の一例として、ボルト用マーキングスタンプ『ボルトライン』という産業用途商品があります。橋梁を施工する際には、橋に取り付けられた何十万本ものボルトが締まっているかを確認する作業が発生するのですが、ボルトの締め忘れの目視検査には、このボルトを含む立体面に直線を引く必要があります。この工程は、高所作業かつ高度な技術が必要とされるため、ベテラン作業員しかできない作業とされ、かなり時間がかかっていました。

そのような現場の作業員の方からの相談を受けた橋梁メーカーの川田工業さまから、「スタンプ技術を応用できないか」と当社に相談がありました。そこから、エンドユーザーである作業員のニーズを丁寧にヒアリングし、キャリアを問わず正確に作業がおこなえ、業務効率化を図ることができる商品化の実現につながりました。

向井：シヤチハタが「できること」は限られています。素材・インキ・ゴム・プラスチックというプロダクトや技術を活用して、社会課題を解決すること。そして、『おなまえスタンプ』や『手洗い練習スタンプ おててポン』もそうですが、BtoB・BtoC問わず当社が大切にしているのは、ユーザーが便利に、安心・安全に、楽しく使っていただける商品を作りたいという想いです。

これは、アナログだけでなく、デジタルでも同様です。たとえば、電子印鑑を中心としたデジタルサービスを始めた際、印影について、他のデザイン会社からデザイン力を褒められたことがありました。私たちからすると、小さな丸や四角形の中に複数文言や難しい漢字を入れ込むことは日常的に当たり前にやってきたことなのですが、デザイナーの立場から見ると、実は漢字の止め・はらいをなくす、文字の一部を読める範囲で簡略化するという技術は、とても難しくテクニカルなスキルだそうです。自分たちでも気付いていないこうした強みを、より活用していきたいと考えています。

「ハンコ屋さん」のその先へ。100周年を節目にさらなるブランド進化と認知拡大へ

—シヤチハタは、2025年で創業100周年を迎えました。「100周年記念プロジェクト」も実施されていますが、100周年に込めている想いや、これからの展望についてお聞かせください。

櫻間：100周年記念プロジェクトは、各本部から数名ずつ選出した若手社員が中心となって取り組んでいます。たとえば、これまでの100年への感謝、そして次の100年への挑戦を表す100周年記念ロゴや「さあ、もう ひと旗。シヤチハタ100周年。」というスローガンを作ったり、100周年記念ウェブサイトを開設したりという施策は、若手社員のアイデアから生まれました。

これまで、当社の周年企画では、お客さまに向けて感謝を伝えるイベントを開催してきました。今回の創業100周年に関しては、お客さまへの感謝はもちろん、「この100年を支えてきた先人たちや従業員に感謝を伝えたい」という舟橋の意向もあり、従業員がより充実して働ける環境作りや課題解決に向けてさまざまな施策をおこなっています。今年の11月には、従業員とその家族も参加できる記念式典の開催を予定しています。これまでの100年を頑張ったねぎらいと感謝を伝え、また次の100年に向けて邁進するきっかけとなるイベントです。

向井：「ハンコ屋さん」という、お客さまに築いていただいたこの強いブランドをどう変えていくかは、私たちの大きな課題です。また、多くのお客さまから認知をいただいておりますが、若い世代の中ではご存じない方も多いと思います。DX化が進めば、今後は『シヤチハタ印』という商品を知らない世代がさらに増えていくと想定されますので、ぜひそこも変えていきたいと考えています。次の100年も必要とされる企業であり続けるため、さまざまなテーマに挑戦し、社会やお客さまに役立つ商品・サービスを提供できるよう取り組んでいきます。